Por que ainda subestimamos o trabalho perto dos feriados

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Os feriados e períodos de férias movimentam diversos mercados, gerando, inclusive, centenas de empregos temporários. Não há dúvidas de que muita gente trabalha intensamente antes e durante o Carnaval, por exemplo, para gerar valor e lucratividade, o que movimenta de forma significativa a nossa economia. Mas então, por que insistimos na ideia ingênua de que, durante esse período, as pessoas não trabalham?

A maneira como enxergamos o mundo é limitada por nossas experiências prévias – conexões e associações feitas pelo cérebro a partir daquilo que vemos, ouvimos e vivemos. Se você ouviu isso a vida inteira, talvez também repita automaticamente a frase que reproduz a ideia equivocada de que a maioria das pessoas está fazendo “corpo mole” até a Quarta-Feira de Cinzas, momento em que, magicamente, todos se tornariam figuras altamente produtivas.

O interessante dos vieses inconscientes e das heurísticas (nossos atalhos mentais) é que eles se constroem silenciosamente através de redes neurais, que permanecem latentes até serem ativadas por um gatilho. Quando isso acontece, você replica um padrão automaticamente sem nem se dar conta. Tudo bem, a grande maioria de nós funciona assim.

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Mas então, de onde viria essa ideia?

Minha sugestão: da crença enraizada de que alegria e trabalho não combinam.

Resistência à felicidade

Tradicionalmente, olhamos para o trabalho como algo que demanda sacrifício e seriedade absoluta, excluindo festejos e a liberdade de expressão. Trazemos em nossos processos implícitos a ideia de que trabalhar equivale a esforço, sacrifício e censura, herança de lideranças coercitivas do tipo “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

E ainda que essa análise pareça frívola, garanto que não é.

A base dessa mentalidade, que entende que as pessoas não são produtivas às vésperas de feriados, é a mesma que limita as estratégias de segurança psicológica, inovação e colaboração nas empresas. É o olhar discreto que faz vista grossa, e oferece resistência a novas abordagens de liderança – estereotipadas como “fracas” – dificultando a implementação de iniciativas que mobilizam variáveis neurobiológicas associadas à motivação intrínseca, como propósito, reconhecimento e autonomia.

Sabemos o que deve ser feito para atrair talentos e reduzir o turnover nas empresas. Mas, independentemente do investimento em treinamento realizado, estamos sempre confrontando a mentalidade vigente, que sugere que pessoas felizes estão “perdendo tempo” ou não estão levando a sério seu trabalho.

Nenhum oponente é mais desafiador do que aquele que age de maneira sorrateira: o inconsciente de gestores e tomadores de decisão que moldam a cultura de uma empresa.

Para quem deseja mudar o final dessa história, proponho o modelo de aprendizagem abaixo, que criei com base em décadas de estudo e prática em Neurociência Organizacional aplicada

Como rever padrões inconscientes

1. Reconheça o padrão: Só enfrentamos o que percebemos. Identifique o que você diz e faz.
2. Observe o contexto: Em que momentos essas frases automáticas surgem? Isso ajuda a delinear seu viés.
3. Freie a ação: Ao detectar o pensamento, pause. Existe outra forma de enxergar a situação antes de decidir ou opinar?
4. Amplie perspectivas: Quanto mais diverso seu repertório, menor o risco de se ver refém de automatismos.
5. Reforce o aprendizado: Não tenha medo de errar. Celebre cada vez que trocar uma reação automática por uma deliberação consciente. Repita processo até reescrever os padrões inconscientes.

Do ponto de vista neurobiológico, essa espécie de resistência à alegria no ambiente de trabalho ignora a maneira como o nosso cérebro processa as emoções e seu impacto sobre a performance e a saúde dos colaboradores. Quando atuamos em ambientes rígidos, sob uma aura de censura na qual não podemos nos expressar livremente, o Sistema Defensivo – nossa central de alerta – interpreta o cenário como uma ameaça. Ele prioriza o instinto de sobrevivência e redireciona recursos para garantir que não façamos nada arriscado, o que limita a abertura ao erro, ao diálogo e mina o engajamento dos trabalhadores.

Sistema Apetitivo

Em contrapartida, um ambiente que acolhe a liberdade e o bem-estar, um ambiente no qual as pessoas se sentem felizes, estimula a ativação do Sistema Apetitivo, favorecendo o engajamento, a colaboração e a criatividade. Neste espaço, não é necessário “economizar” recursos cognitivos para garantir a sobrevivência, e é aqui que o colaborador enxerga oportunidades onde antes só via problemas.

Humanizar a relação com o trabalho e dar espaço para que as emoções, todas elas, estejam presentes é uma estratégia de alta performance para manter o cérebro cognitivamente apto aos desafios.

Desconstruir padrões culturais exige evidências e novas estratégias. Antes de julgar se a alegria combina com o trabalho sério, monitore os indicadores de performance da sua área. Talvez você descubra, na prática, que o cérebro engajado e feliz é, por natureza, muito mais produtivo.