76% das empresas têm baixa maturidade em aprendizagem corporativa

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Há relatórios que buscam antecipar o futuro e há aqueles que, focando no que já está disponível à nossa volta, descrevem o presente. Neste artigo, quero apresentar um texto recém-lançado que se enquadra nessa segunda categoria – e que, precisamente por isso, me interessa bem mais. 

Recebi há alguns dias o novo estudo da Josh Bersin Company, The Definitive Guide to Corporate Learning: From Static Training to Dynamic Enablement. Ao longo de 60 páginas escritas por Josh Bersin e Jordan Hammerstad, o levantamento reúne dados de 800 organizações em 60 países. Para quem não conhece o Bersin: é uma das principais referências de análise do mercado de RH e T&D no mundo. Seu poder de influência é tão grande que já não sei mais se ele prevê o que vai acontecer ou se, justamente pela força de suas palavras, o mercado se ajusta de antemão às suas previsões. O fato é que acompanho e admiro há mais de 15 anos a consultoria que ele fundou.

O que trago aqui é o que me chamou atenção no relatório (que, adianto, é exclusivo a assinantes): os recortes que importam para quem trabalha com aprendizagem corporativa no Brasil.

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Um nome novo para uma ideia que a gente já conhece

O relatório propõe um conceito central: dynamic enablement. Numa tradução livre, que talvez não capture a profundidade da proposta: habilitação dinâmica. O conceito refere-se a uma mudança do papel de RH: de fornecedor (de treinamentos, conteúdos etc) para habilitador ou facilitador de aprendizagem. E essa atuação deve ser dinâmica, porque agora temos ferramentas que permitem o tão esperado aprendizado “no momento e na hora que o colaborador precisa”.

Em resumo, dynamic enablement, que representa uma evolução fundamental no aprendizado corporativo, se refere à integração contínua de aprendizagem, conhecimento e suporte à performance diretamente no fluxo do trabalho. Potencializado por plataformas nativas de IA, estratégias inteligentes de aprendizagem e modelos operacionais reinventados, entrega experiências personalizadas e adaptativas no exato momento e lugar em que são necessárias. A ideia é dar aos colaboradores acesso em tempo real à informação correta e às oportunidades de construção de habilidades sem precisar sair do trabalho. Mais do que isso, democratizar o próprio processo de criação de conhecimento para a ponta.

No fundo, não é algo radicalmente novo. É a evolução de uma ideia que o próprio Bersin ajudou a popularizar anos atrás: o aprendizado no fluxo do trabalho. O que muda agora é a escala, a tecnologia que torna isso possível e, sobretudo, a evidência de que as empresas que chegaram lá entregam resultados muito superiores.

Vamos a alguns dados do estudo. Empresas que atingem o dynamic enablement têm seis vezes mais chances de ter as habilidades necessárias para suportar sua estratégia de negócio, nove vezes mais chances de serem consideradas um ótimo lugar para aprender e construir carreira, e 28 vezes mais chances de fazer com que os colaboradores se sintam empoderados com autonomia suficiente para aproveitar seu pleno potencial. Você leu certo: 28 vezes.

Onde estamos com a aprendizagem

O relatório propõe um modelo de maturidade com quatro níveis. E a fotografia do presente é dura.

O modelo vai do nível 1 (treinamento estático) até o nível 4 (dynamic enablement), passando pelo nível 2 (aprendizagem escalada) e nível 3 (desenvolvimento integrado). A distribuição das empresas nesses níveis conta uma história incômoda: 30% das organizações ainda operam no nível 1, 46% no nível 2, 19% no nível 3 e apenas 5% chegaram ao nível 4.

Ou seja, 76% das empresas do mundo estão nos dois primeiros níveis. A maioria das empresas brasileiras – ouso dizer com base na minha vivência – está exatamente ali, no nível 1 ou 2. Treinamento reativo, catálogo de cursos, medição por conclusão e aprendizagem que acontece à margem do trabalho real.

O nível 3 já exige algo diferente: o time de T&D se torna um parceiro consultivo, trabalhando de perto com líderes de negócio e RH para criar uma estratégia unificada de habilidades e talentos. Na prática, o portfólio de iniciativas de aprendizagem passa a ser orientado pelo negócio, a aprendizagem informal é reconhecida e intencionalmente apoiada, e a medição migra para métricas de pessoas (retenção, engajamento e performance, por exemplo).

E o nível 4, no qual estão apenas 5%, é onde as fronteiras entre trabalho, aprendizagem e gestão do conhecimento simplesmente desaparecem.

Cinco ideias sobre aprendizagem

Além do modelo de maturidade, o relatório apresenta descobertas importantes. Trago os que mais me afetaram.

1. A principal mudança: de dono para facilitador

Essa ideia a gente já conhece bem: ninguém desenvolve ninguém. A mudança real é sair da posição de provedor de aprendizagem para a de facilitador; ou seja, deixar de ser o dono do processo e criar condições para que o aprendizado aconteça. Essa mudança, a de ir de quem “possui” o aprendizado para quem o habilita, amplifica o impacto no negócio. Times de T&D com alta maturidade têm seis vezes mais probabilidade de atingir ou superar metas financeiras e dez vezes mais de inovar com eficácia.

2. A plataforma nativa de IA não é opcional

O relatório é enfático aqui. Apenas 7% das organizações têm uma estratégia definida para usar IA em T&D, deixando 93% despreparadas para a transformação que já está remodelando o aprendizado corporativo. Organizações com uma estratégia definida de IA no aprendizado são três vezes mais propensas a se adaptar bem às mudanças e duas vezes mais propensas a inovar com eficácia.

Quando ouço líderes de RH no Brasil dizendo “a gente está autorizando o uso de Copilot para a liderança” como se fosse suficiente, fico preocupado. Autorizar o uso não é ter estratégia ou habilidades. Adicionar IA em cima de uma operação legada é acelerar algo que já não funciona bem.

3. Trabalho, aprendizagem e gestão do conhecimento estão convergindo

Esse é o movimento mais profundo e menos percebido. Em vez de alternar entre sistemas separados ou interromper o fluxo de trabalho para acessar treinamentos ou documentação, os colaboradores passam a interagir com um ecossistema inteligente no qual a IA atua como interface principal. Ou seja, a ferramenta antecipa necessidades, traz conhecimento relevante e entrega experiências de aprendizagem just-in-time diretamente no fluxo de trabalho.

O relatório também lembra que, historicamente, trabalho, aprendizagem e gestão do conhecimento são tratados como três esferas independentes. No modelo AI-first, eles formam um único continuum. O empregado está no centro e transita entre os três sem perceber a fronteira.

Evidentemente, isso muda tudo. Muda o papel do time de T&D, muda quais  e muda até mesmo o que é um curso.

4. A operação de aprendizagem precisa ser redesenhada

O relatório propõe o conceito de skills velocity, a velocidade com que indivíduos e times adquirem, desenvolvem e aplicam novas habilidades. A eficácia de um time de T&D não deve ser avaliada pela quantidade de cursos ou pelo tamanho do catálogo, mas sim pela velocidade com que novas capacidades são construídas, aplicadas e traduzidas em impacto no negócio.

Isso exige pelo menos cinco movimentos: otimização dos fluxos de trabalho de aprendizagem, colaboração sistêmica dentro do RH, atuação como consultoria de performance, times ágeis e criação democratizada de conteúdo. Cada um desses movimentos tem impacto mensurável, e o relatório quantifica todos.

5. Os papéis do time de T&D precisam ser reinventados

O designer instrucional torna-se arquiteto de experiências de aprendizagem, o especialista de T&D está evoluindo para consultor de performance e a gestão do conhecimento e a aprendizagem estão convergindo em papéis unificados. Em todos esses movimentos, há um fio condutor: o profissional de T&D está se tornando orquestrador de agentes de IA. Os mais valiosos serão os que conseguem direcionar a IA para amplificar seu impacto na performance de pessoas e negócios.

A mudança necessária

Tem algo paradoxal nesse relatório. Ele descreve o estado da arte em tecnologia de aprendizagem – IA nativa, hiperpersonalização, conteúdo gerado em tempo real – e ao mesmo tempo aponta o aprendizado informal como uma das práticas mais diferenciadoras. Mentoria. Comunidade. Conversa. O que não tem nome, não tem certificado, não aparece no LMS.

Essa progressão aparece com precisão no próprio modelo de maturidade. No nível 1, o aprendizado informal simplesmente não existe para o RH. E por não ser reconhecido, não é mensurado. No nível 2, acontece organicamente, mas sem estratégia. No nível 3, é ativamente encorajado. E no nível 4, onde estão os 5%, ele é encorajado e recompensado. Faz parte da estratégia de maneira intencional a ativa. A jornada rumo ao mais sofisticado em tecnologia passa, obrigatoriamente, por levar a sério o mais humano.

As empresas que chegaram lá entenderam que essas duas coisas não se contradizem. A IA não veio substituir o aprendizado social e informal . Ela veio dar escala e visibilidade ao que sempre aconteceu nos corredores, nas reuniões, nas trocas que ninguém registrava. Precisamos nos preparar, e estamos longe.

O movimento que importa não é adotar a plataforma certa. É mudar o que você decide enxergar como aprendizagem.