Fabio Josgrilberg
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Os robôs só são ameaça quando o humano não assume o controle
Saiba como a visão de um pioneiro da internet sobre o domínio da tecnologia ainda ecoa, alertando para a necessidade de governar a IA com bom senso.
Outro dia, revisitei alguns textos de Paul Baran. Falecido em 2011, ele foi o engenheiro responsável pelo desenvolvimento do conceito de rede distribuída, que orienta toda a arquitetura da Internet.
Certa vez, Baran escreveu o seguinte: “Precisamos investigar a linha limítrofe entre o uso social legítimo do computador e o ponto em que os métodos e capacidades da nova tecnologia da informação têm sido supervalorizados e permitidos a substituir o bom senso.”
Soa familiar, não? Pois é, ele escreveu isso em 1968. O seu texto clássico sobre redes distribuídas é de 1962.
E Baran continua a sua provocação um pouco mais adiante: “A discussão gira em torno do que hoje são considerados os efeitos de ‘segunda ordem’ decorrentes da tentativa de otimizar soluções, ao, de fato, limitar o número de variáveis para facilitar a colocação do problema no computador”.
Na pressa de encontrar soluções, não é raro que os seres humanos forcem a barra para reduzir a complexidade do mundo, dos afetos e dos mistérios da vida para que tudo caiba na lógica algorítmica do computador. Vamos lá, reconheço: a capacidade de processamento aumentou exponencialmente de lá para cá; é possível resolver problemas mais complexos, sim. Só que a percepção de Baran sobre o reducionismo tecnológico dos problemas humanos continua fazendo sentido sobre vários aspectos.
Mas não entre em pânico; assuma o controle.
Como o RH pode apoiar a adoção da IA
Cultura como fonte, resultado e limite dos avanços tecnológicos
O ritmo das mudanças tecnológicas é e sempre será mais acelerado do que o das mudanças sociais necessárias ao uso saudável da tecnologia. Os exemplos históricos são os mais variados. Por exemplo, no Brasil, a LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados) foi sancionada em 2018 (Lei nº 13.709/2018)… nada mais, nada menos, 28 anos após o advento da internet comercial.
E o uso de celulares nas escolas e de mídias sociais por adolescentes? Novas legislações proibindo celulares no Brasil, países como a Austrália proibindo o uso de mídias sociais para crianças e adolescentes até 16 anos, Finlândia e a Suécia fazendo com que suas crianças voltem a ter experiências fora das telas, retomando mais fortemente o uso de livros e cadernos.
No fundo, a história se repete. A cultura científica e cotidiana permitiu e criou as condições para os avanços tecnológicos. As novas tecnologias moldaram novas relações sociais e de trabalho. No entanto, além de soluções brilhantes, as novidades trouxeram problemas sociais gravíssimos. Agora, a ciência e o cotidiano estão ajustando os rumos da tecnologia. Em filosofia, chamaríamos isso de uma tensão dialética.
O problema é que a velocidade das mudanças tecnológicas só aumenta; a capacidade de adaptação social, nem tanto. Na verdade, o descompasso parece só aumentar.
Copo meio cheio: se conhecemos o padrão histórico de evolução tecnológica, não podemos ser tão ingênuos em relação à inteligência artificial. Não estamos mais no jardim da infância da vida digital, como na década de 1990. Temos condições mais críticas para estabelecer processos de governança para o uso da IA na educação e no trabalho, com menos deslumbramento, tendo como base nossa experiência recente com algoritmos. Não faz sentido esperar décadas para reagir. Sim, a IA é diferente, mas também temos um portfólio de experiências que nos confere maior criticidade.
Gestão de mudança e IA
Nestes tempos de inteligência artificial, de sonhos e pesadelos, precisamos falar sobre governança e o papel das pessoas na estratégia adotada pelas organizações. Governança significa processos; processos são criados por pessoas para pessoas.
Dito isso, a adoção de IA pelas organizações requer a identificação de stakeholders – toda e qualquer pessoa com um interesse válido no tema –, a nomeação de lideranças para o processo de governança de IA, estabelecimento de princípios, valores e processos.
Em resumo, trata-se de um clássico exemplo de gestão de mudanças em que, primeiro, faz-se necessário sensibilizar as pessoas para o tema, gerar o desejo de mudança, capacitar para a mudança, oferecer suporte à mudança e apoiar os novos processos, com reforços de comunicação e aprendizado contínuo por alguns anos.
Cultura não se muda com “um” treinamento, mas com um esforço contínuo de alguns anos em que as pessoas saibam por que estão mudando, como devem mudar e, igualmente importante, consigam ter uma visão de futuro dos seus respectivos papéis no novo cenário que está sendo construído. Sem essas informações, o resultado é resistência ao novo.
Em resumo, em vez de ter medo, precisamos ter a coragem de assumir humanamente o controle.
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