Relatório da McKinsey: progresso da mulher executiva está perdendo tração

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Há mais de uma década, o relatório “Women in the Workplace”, da McKinsey & Company em parceria com a LeanIn.Org, oferece um retrato consistente da posição das mulheres no mundo corporativo. O diagnóstico da edição mais recente não aponta um colapso ou uma inflexão abrupta, mas evidencia que os avanços alcançados pelas mulheres não se ampliam nem se sustentam por inércia.

Para reverter a desaceleração do progresso apontado pelo estudo, a transformação necessária é menos visível, mais estrutural e demanda maior integração às práticas centrais de gestão. O avanço sustentado, que nos primeiros esforços por maior representatividade podia ser tratado como iniciativa isolada, depende agora de decisões incorporadas ao cotidiano das operações.

Esse debate não se limita à agenda de equidade. Evidências acumuladas mostram que empresas com maior diversidade têm 40% mais chances de superar seus concorrentes em desempenho financeiro. Em ambientes diversos, lideranças formam equipes mais colaborativas, e profissionais relatam níveis até quatro vezes maiores de satisfação e engajamento. O tema, portanto, está diretamente associado a competitividade e qualidade de gestão.

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Onde o avanço perde tração

O relatório baseia-se em dados de 124 empresas dos Estados Unidos e Canadá que empregam cerca de 3 milhões de pessoas, além de pesquisas com quase 9.500 profissionais e entrevistas com líderes de recursos humanos.

Após anos de crescimento gradual da representatividade feminina, especialmente em posições de liderança, o movimento perdeu tração. Apenas cerca de metade das empresas declara tratar o avanço das mulheres como prioridade estratégica. Pela primeira vez em mais de uma década, surge também uma lacuna mensurável de ambição: 80% das mulheres afirmam desejar uma promoção, em comparação com 86% dos homens.

Essa diferença é frequentemente interpretada como desengajamento. A leitura que fazemos dos dados, contudo, é outra: a ambição responde ao contexto organizacional. Quando o custo de avançar é elevado, o suporte é percebido como incerto e os critérios de progressão não são claros, a decisão de não buscar o próximo passo tende a se tornar mais frequente. Trata-se menos de uma escolha individual e mais de um reflexo do ambiente institucional, o que é reforçado pelo fato de que essa lacuna praticamente desaparece quando mulheres e homens recebem níveis semelhantes de apoio gerencial.

Do primeiro avanço à próxima fase

O primeiro ciclo de progresso, caracterizado por metas de diversidade, programas específicos e maior visibilidade do tema, ampliou o acesso e estabeleceu referências comuns. O ciclo seguinte, que estamos vivendo agora, é mais exigente. Ele requer mudanças que afetam a forma como o desempenho é avaliado, as oportunidades são distribuídas e os critérios de liderança são definidos.

O estudo mostra que as organizações já conhecem as alavancas associadas a melhores resultados. Patrocínio (sponsorship) consistente por parte da liderança, desenvolvimento estruturado de carreira, critérios objetivos de promoção e modelos de trabalho flexíveis continuam correlacionados ao maior avanço das mulheres. Ainda assim, muitas dessas práticas vêm sendo enfraquecidas ou descontinuadas justamente quando começam a produzir efeitos mais profundos.

O patrocínio sênior é um exemplo claro: apenas 31% das mulheres em cargos iniciais relatam ter uma liderança patrocinadora, contra 45% dos homens, embora profissionais que contam com esse apoio tenham quase o dobro de chance de promoção.

Três prioridades para sustentar o progresso

A primeira medida fundamental é tratar o avanço das mulheres como um indicador de desempenho organizacional. Empresas que continuam progredindo tendem a incorporar resultados de promoção, retenção e acesso a oportunidades críticas à avaliação formal da liderança. Isso porque aquilo que não é acompanhado de forma sistemática tende a perder prioridade.

A segunda frente é institucionalizar o patrocínio às mulheres. A distinção entre essa modalidade de apoio e a mentoria, apesar de conhecida, ainda é pouco aplicada em escala. O patrocínio não pode depender de afinidade pessoal; ele precisa integrar o papel da liderança sênior, com acompanhamento objetivo de resultados.

A terceira ação prioritária é proteger as alavancas que já demonstraram impacto. A flexibilidade, por exemplo, é um componente estrutural de permanência e progressão. Quando políticas de trabalho flexível são associadas a penalidades implícitas ou a consequências não explicitadas para a carreira, elas deixam de cumprir sua função. Programas de desenvolvimento, com impacto comprovado na retenção e no avanço profissional, também precisam ser preservados.

A edição mais recente do estudo não indica que a agenda de equidade esteja falhando, mas que entrou em uma fase mais exigente. O momento pede escolhas consistentes, e o caminho está bem documentado. As organizações que aplicarem à diversidade o mesmo rigor utilizado em temas como crescimento, produtividade e gestão de risco tendem a transformar a desaceleração atual em uma nova etapa de avanços.