Isis Borge
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Valores que atravessam gerações são a base da boa governança
Saiba como princípios autênticos influenciam sucessões complexas, continuidade estratégica e liderança no longo prazo.
Quando se discute longevidade empresarial, especialmente em grupos familiares, há um consenso entre conselheiros e executivos seniores: valores bem definidos são o único elemento verdadeiramente perene na estratégia de uma organização. Produtos mudam, mercados oscilam, estruturas se transformam, mas os valores funcionam como o fio condutor que conecta passado, presente e futuro.
No entanto, poucas empresas realizam esse trabalho de forma profunda. Ocasionalmente, os valores são definidos como slogans inspiradores, criados em workshops pontuais, mas sem vínculo real com as histórias, as decisões e os dilemas que moldaram a companhia. E é justamente essa desconexão que fragiliza a cultura, especialmente quando ocorre a transição para novas gerações de executivos ou para os herdeiros de grupos familiares.
A experiência de empresas longevas mostra que a definição autêntica dos valores só acontece quando a organização retorna às suas origens e revisita a trajetória dos fundadores. Passa por examinar crises, aprendizados e decisões difíceis que construíram sua identidade. Nesse processo, costuma emergir um padrão claro: os valores não são invenções, mas descobertas. São elementos que já existiam na forma como a empresa navegou por décadas, muitas vezes, de maneira intuitiva, até serem finalmente nomeados.
Como headhunter, estou sempre envolvida na seleção de executivos seniores e conselheiros para empresas familiares de grande porte. E tenho observado o impacto direto desses valores na contratação, na integração e na própria permanência dos líderes. Quando eles estão claros e vivos no dia a dia, orientam decisões e eliminam ambiguidade. A liderança toma decisões mais coerentes. Há menos desalinhamento entre gerações e a sucessão se torna mais fluida.
Valores frágeis geram risco de contratar errado
Por outro lado, quando os valores são frágeis ou não são praticados, o risco de contratar um executivo tecnicamente brilhante, mas culturalmente desalinhado, aumenta exponencialmente. E o custo dessa desconexão é sempre alto. Isso, tanto do ponto de vista financeiro quanto humano.
Para os conselhos de administração, esse é um tema estratégico. Neles, entende-se que valores claros sustentam a governança, agregam coerência às decisões de longo prazo e funcionam como referência em momentos de tensão, sucessão ou transformação. Empresas que se apoiam nesses fundamentos conseguem se manter estáveis mesmo em ciclos econômicos extremos, algo indispensável em economias voláteis como a brasileira.
Executivos seniores também reconhecem que valores nítidos reduzem ruídos e alinham expectativas. Quando se sabe que crescimento sustentável, desenvolvimento interno de talentos ou compromisso com a comunidade fazem parte da identidade original da empresa, as decisões de gestão deixam de depender apenas de interpretações individuais. São casos em que valores claros funcionam como uma bússola que orienta escolhas diárias e fortalece a coerência entre discurso e prática.
Como construir longevidade para os valores
Definir esses valores, no entanto, não é o mais difícil. O maior desafio está em perpetuá-los. Conselheiros experientes concordam que valores só sobrevivem a longos ciclos de gestão quando são traduzidos em rituais, políticas e comportamentos observáveis. Precisam aparecer nos processos de promoção, nos critérios de investimentos, na forma como crises são enfrentadas e nas decisões de sucessão. Sem essa aderência concreta, a iniciativa é vazia.
Outro ponto a ser observado em empresas, cuja história atravessa gerações, é a clareza sobre o papel de cada grupo. Geralmente, aquele um é responsável por criar os valores, enquanto quem vem em seguida se torna guardião das boas práticas. Tudo em um movimento de continuidade e responsabilidade, de preservar a essência adaptando a interpretação às necessidades contemporâneas, sem descaracterizar o fundamento original. Esse equilíbrio exige maturidade, diálogo intergeracional e governança estruturada.
A distinção entre valores e cultura é central nesses debates. Os valores devem permanecer, garantindo a direção. Já a cultura precisa evoluir, em um movimento de natural adaptação às necessidades do mercado, dos empregadores e dos profissionais. E, nessa dinâmica, a companhia se torna mais resiliente e menos vulnerável às pressões externas.
A influência no pipeline de liderança
A formação das novas gerações de líderes também depende desse entendimento. Programas que explicam a origem dos valores, apresentam histórias reais e criam espaço para reflexão têm impacto profundo no senso de pertencimento e na qualidade das decisões estratégicas. Quando colaboradores entendem que um valor nasceu de uma experiência concreta, e não de uma frase bonita, a conexão se torna autêntica.
No fim, o processo de definir e perpetuar valores não é um exercício de comunicação institucional. É um trabalho de identidade, governança e estratégia. A sobrevivência de uma empresa depende menos daquilo que ela faz e mais daquilo que ela acredita e realmente pratica.
Tudo isso me faz crer que as empresas que atravessam gerações não são apenas bem administradas. Elas são coerentes. E coerência só existe quando valores são vividos, ensinados e atualizados sem que a companhia perca a sua essência.
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