Luciana Rovegno
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Quer pôr seus desejos em prática em 2026? Priorize o essencial e factível
Precisamos nos darmos conta do que queríamos alcançar em 2025, identificar fatores de sucesso e de insucesso, e refletir sobre como lidar com eles.
“Como era possível ter chegado à solução?”.
Com essa pergunta, após uma dinâmica em que uma equipe de gestores não conseguiu resolver o problema proposto, um executivo deu início à reflexão do grupo – e, sobretudo, abriu espaço para um processo de aprendizagem coletiva.
Era um encontro de team building (construção de time), encomendado pelo diretor para o fim do ano, já que parte da equipe havia chegado recentemente à organização, e metade do time atuava de forma distribuída. A dinâmica permitia, de forma lúdica, emular a realidade deles: resolver problemas com acesso limitado a informações.
Em nossa vida profissional, é bastante raro termos todos os elementos necessários para tomar decisões sem recorrer aos pares, a outras áreas ou a stakeholders (partes interessadas) que nos ajudem a enxergar o quadro completo.
Mas esta coluna trata, sobretudo, da nossa capacidade de revisitar o passado para aprender com ele.
David A. Kolb, criador da Teoria da Aprendizagem Vivencial, descreveu quatro etapas fundamentais para que a aprendizagem ocorra: experiência concreta, observação reflexiva, conceituação abstrata e experimentação ativa. Entretanto, nos 30 anos em que me dedico à aprendizagem, observo com frequência que indivíduos (e, por consequência, grupos) tendem a se prender à experiência concreta e à experimentação ativa. Em outras palavras, é como se os profissionais permanecessem presos em um ciclo contínuo entre “do” (fazer) e “act” (agir/ajustar) do famoso PDCA (plan, do, check, act – planejar, fazer, verificar/monitorar e agir/ajustar). Dedica‑se pouco tempo ao planejamento e à verificação de sua eficácia na prática – justamente as etapas que sustentam a aprendizagem estruturada.
Quando fazemos intervenções de aprendizagem com foco em desenvolvimento humano – seja individual, como em um processo de coaching, seja em grupo, como em um team Building –, buscamos ampliar o espaço entre estímulo e resposta, incluindo nesse intervalo a reflexão sobre a prática, para expandir a compreensão de como operamos.
Vamos fazer juntos um exercício e voltar, mentalmente, ao início de 2025. Que objetivos você definiu? Como se organizou para alcançá‑los? Quanto tempo dedicou ao planejamento? De que maneira monitorou o progresso?
Dois cases de planos, dois resultados bem diferentes
Um conhecido meu começou 2025 sabendo que seria seu último ano em um trabalho que amava, pois já era hora de se aposentar. Além do trabalho, tinha outra paixão: a corrida. Assim que se aposentou, traçou metas para participar de várias corridas de rua. Planejou seus treinos, sua alimentação e comprou uma daquelas balanças tão completas que a maioria de nós nem imagina tudo o que são capazes de medir. Teve disciplina e diariamente fazia suas aferições, ajustando treinos e alimentação conforme necessário. Participou das corridas a que se propôs e já tem planos para 2026. Planejou, executou, monitorou, ajustou e seguiu o ciclo, evoluindo.
Por outro lado, temos uma colunista da Você RH que iniciou o ano com a intenção de complementar suas práticas de exercícios físicos incluindo alguma atividade aeróbica. No passado, eu também treinava e participava de corridas de rua, mas uma lesão importante na lombar me impediu de fazer exercícios com impacto. Imaginei que não seria difícil incluir algumas caminhadas semanais em um parque muito agradável perto de casa. Pensei em começar pelos finais de semana e, de fato, cheguei a fazer isso algumas vezes. Entretanto, sem um plano consistente (que inclui alocação de tempo), sem constância na execução (levantar e ir caminhar) e sem acompanhamento regular (o que não deu certo hoje e como posso fazer melhor amanhã?), tudo virava desculpa para eu não ir: “acordei tarde e vou me atrasar para o próximo compromisso”; “está chovendo”; “está muito quente”; “me inscrevi num curso aos sábados de manhã, e domingo é o único dia livre para dormir até mais tarde” etc.
Um de nós vai olhar para trás e sentir orgulho de ter atingido sua meta.
Reflexão intencional para a ampliação da consciência
O fato é que, sem um plano claro, constância na execução, acompanhamento e ajustes de rota, evoluir se torna difícil.
Como aprender com o que não deu certo neste ano? E de que forma aprender com aquilo que deu certo? A ampliação de consciência é fruto de reflexão intencional. É essencial nos darmos conta do que queríamos alcançar, entender o que de fato aconteceu, identificar fatores de sucesso e de insucesso e refletir sobre alternativas possíveis para lidar com eles.
Com a equipe de gestores do team building, começamos descrevendo a experiência concreta vivida na dinâmica: quem fez o quê, quem disse o quê, quais foram as consequências etc. Daí partimos para a reflexão: o que nos levou a não persistir com a estratégia desenhada? Como, a partir de certo momento, o problema que queríamos resolver passou a ser verbalizado de forma um pouco diversa da original, afastando-nos do resultado desejado?
O próximo passo é crucial para que a aprendizagem ocorra: como extrair padrões, lições e hipóteses sobre nossa forma de operar, de modo a transformar a prática conscientemente? Para gerar essa reflexão, perguntei ao time: “o que ocorreu no jogo que também acontece no dia a dia de vocês?”. Um participante teve dificuldade de ver semelhanças, e o grupo começou a trazer exemplos bastante tangíveis dessa paridade entre o jogo e a vida.
Os executivos então estabeleceram combinados sobre o que fariam diferente no cotidiano, a partir das reflexões promovidas pela dinâmica. Essa experimentação ativa, quarta e última etapa do ciclo de aprendizagem vivencial de Kolb, é essencial para promover transformação e evolução.
Entretanto, algo indispensável para que essas reflexões se traduzam em prática tem a ver com um aspecto que a teoria de aprendizagem vivencial talvez capture apenas marginalmente: qual o significado desses acordos para cada indivíduo – e para a equipe como um todo?
A diferença entre o essencial e o desejável
Recentemente, conversando com um executivo que cogitava iniciar um processo de coaching – e intuindo que talvez não fosse por vontade própria –, eu disse: “para que um processo de coaching seja útil, promova ampliação de consciência e gere transformação na prática diária; é vital que você acredite que isso é importante para você e para sua vida”.
Quando olho para 2025, para os desafios que enfrentei (a saúde do meu pai, batalhas legais pelos direitos dele e de minha mãe, dificuldades para prover os cuidados necessários etc.) e para como me saí de forma geral (consegui manter outras atividades físicas, não aeróbicas, de cinco a seis vezes por semana, entre outras demandas importantes), percebo que incluir exercícios aeróbicos simplesmente não figurava entre minhas prioridades reais.
É importante aprender com erros e acertos, mas é ainda mais necessário distinguir o que é essencial do que é apenas desejável. Para isso, não basta racionalidade; é preciso exercitar a autocompaixão.
Meu desejo para você, neste final de ano, é que possa revisitar seus objetivos para 2025, refletindo sobre o que de fato aconteceu, o que foi fator de sucesso ou de insucesso, e o que pode fazer de diferente, e de melhor, em 2026.
Acima de tudo, desejo que você exerça autocompaixão ao revisitar seu ano, porque é dela que nasce a aprendizagem genuína.
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