Luciana Rovegno
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Um case de team coaching quando notícias na empresa dão calafrios
Uma reestruturação surpreende executivos. Entenda como o modelo do "apartamento de 4 cômodos", de Claes Janssen, mapeou emoções durante a mudança.
O ano mal começou e uma equipe de executivos que estávamos acompanhando há quase um ano em uma jornada de team coaching receberia notícias desestabilizantes: uma grande reestruturação na empresa seria anunciada no dia em que estariam reunidos para o último encontro desse processo.
Em que estado de ânimo os encontraríamos na grande sala de reuniões na sede da empresa? O que seria importante cuidar nesse momento? Como utilizar a situação que estavam vivendo da forma mais produtiva e útil possível? Qual seria o fardo que esses executivos e executivas de várias nacionalidades, responsáveis pelas operações em seus países e por funções transversais com interlocução global, precisariam carregar para garantir suavidade no processo de mudança? Qual nível de ambiguidade e incerteza seria necessário gerenciar para passar segurança aos seus times quando muitas definições-chave ainda não seriam comunicadas?
Questões como essas – além de questões logísticas – se impunham ao tentarmos, meu colega e eu, planejar a intervenção. Sabíamos que os participantes precisariam se ausentar algumas vezes ao longo da manhã para reuniões com seus times e com seus novos reportes matriciais, entre outras emergências. Queríamos criar um espaço de escuta produtivo que acolhesse suas emoções e permitisse que se preparassem para as conversas que conduziriam na sequência. Mas também queríamos honrar o fato de que esse era o encontro de encerramento de uma jornada.
Me dei conta, a certa altura do planejamento, de que, apesar desse contexto não ser o usual em um encontro de team coaching, ele era um cenário oportuno para a aprendizagem do time, pois, assim como na vida, de fato temos muito pouco controle das variáveis. Líderes precisam desenvolver sua capacidade de autogerir suas emoções frente à ambiguidade e à mudança, bem como entender de que forma ser uma força estabilizadora para seus times.
Claes Janssen apresenta a mudança como um percurso vivencial dentro de um apartamento de quatro cômodos pelos quais as pessoas se movimentam conforme enfrentam a perda, a incerteza e as novas possibilidades. Seu modelo nos apoia na compreensão da postura emocional e no planejamento de intervenções, tanto pessoais quanto organizacionais. Segundo seu esquema, cada ambiente desse apartamento representa um conjunto de emoções e comportamentos: contentamento, negação, confusão e renovação. Não nos movemos de forma sequencial por esses cômodos e podemos avançar, retroceder ou permanecer em cada um deles, a depender dos gatilhos, respaldos e processos de atribuição de sentido empregados.
Tensão no ar contamina os consultores
Quando recebemos a notícia do que aconteceria no dia de nosso último encontro com o grupo, nossa primeira reação foi de apreensão, questionando se não haveria outra maneira de fazer essa comunicação sem impactar a sessão final do processo. Estávamos ansiosos sobre quão abertos ao processo de team coaching os membros da equipe estariam, dada a relevância da comunicação, e buscávamos compreender os impactos possíveis. O “quarto” da confusão é exatamente isso: uma experiência de tristeza, com elementos de raiva ou frustração, muita ansiedade, questionamentos existenciais e tentativas intencionais de compreender o que está se passando.
É fato: LinkedIn gera ansiedade. Mas é possível lidar com ela
Essa espécie de processo paralelo corporativo, comum em consultoria de empresas, evidencia o quanto consultor(a) não é apenas um(a) observador(a) neutro(a); ele(a) acaba se tornando parte do “campo emocional” da organização. Se o grupo de executivos(as) está vivenciando uma tensão invisível, é muito comum que os consultores comecem a “atuar” essa mesma tensão sem perceber. O insight de que estávamos operando essa tensão nos trouxe segurança de que podíamos apoiá-los a se moverem pelos “quartos” com intervenções focadas. Para isso, precisávamos atuar a partir da energia do “quarto” da renovação: esperança, aceitação, curiosidade, engajamento, reconstrução de nosso papel e competência. Em outras palavras, quanto antes abraçássemos o que era dado e nos conciliássemos com o fato de que o ideal não era realizável, tanto mais eficazes poderíamos ser no papel de consultores.
Ao chegar à empresa, era visível que havia energias distintas: vários semblantes tranquilos (como se nada fosse mudar), alguns semblantes cansados (prevendo os obstáculos ou talvez apenas sentindo o impacto) e outros energizados (possivelmente animados com a leitura de que a mudança seria para melhor). Quem parecia sereno se subdividia em dois entendimentos um pouco diversos da situação: ou vislumbrava que nada mudaria, pois, na prática, já operava da maneira que estava sendo anunciada, ou minimizava a situação, acreditando que os impactos seriam facilmente gerenciáveis. O primeiro grupo parecia estar no cômodo do contentamento, com baixa predisposição para mudar, acreditando que o status quo se manteria. Já o segundo vibrava uma energia de “quarto” da negação, acreditando que seu networking os colocava em posição de maior tranquilidade.
“Quando fui ouvido e escutado, fui capaz de perceber meu mundo de uma nova maneira”
Conduzimos algumas atividades para permitir que as diversas emoções presentes fossem compartilhadas com segurança, de forma a preservar os participantes e permitir que o grupo pudesse “colocar para fora” quaisquer incômodos, receios etc. Na sequência, introduzimos o conceito de Claes Janssen e apoiamos o time a perceber em qual cômodo se encontravam. Não foi surpresa que, como equipe, tenham identificado estar no “quarto” da confusão, assim como meu colega e eu nos sentimos quando fomos informados do contexto que nos aguardava. Trabalhamos juntos quais eram as dúvidas e as perguntas que gostariam de ver respondidas.
Após essas atividades, muitos precisaram se ausentar para as reuniões em que teriam que replicar as informações recebidas aos seus times. Quando retornaram, muitos deles compartilharam que a segurança que tiveram ao desdobrar as mensagens se ancorou no espaço de processamento de que puderam usufruir em conjunto.
Esse retorno do grupo me fez refletir sobre uma citação célebre de Carl Rogers, do livro Um Jeito de Ser (1980):
“Quando alguém realmente te ouve, sem te julgar, sem tentar assumir a responsabilidade por ti, sem tentar te moldar, é algo maravilhoso. Quando fui ouvido e escutado, fui capaz de perceber meu mundo de uma nova maneira e seguir em frente. É incrível como problemas que parecem insolúveis se tornam solúveis quando alguém nos ouve.”
Não raro tendemos a seguir em frente sem identificar, processar e compartilhar nossa experiência emocional – tanto na vida quanto nas organizações. Seguimos em frente no modo “fazer”, sem nos permitir espaço para o modo “ser”. Nos esquecemos de que quem “faz” é o “ser”. O “ser” inteiro: mente, coração e corpo. Cognição, emoção e ação. Inseparáveis. Quando criamos espaço para “ser”, fazemos melhor. Mais assertividade, menos retrabalho, mais humanidade. Todos ganham: indivíduos e empresas.
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