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Incentivos motivam. Ver sentido no trabalho retém
Aumentar salário para segurar talentos? Saiba como a repetição de cobrir propostas de fora molda a percepção de valor – e cria um círculo vicioso.
Por Pamela Manfrin, colunista da VOCÊ RH 5 abr 2026, 11h00
Em algum momento da carreira, todo profissional de RH já participou da mesma conversa: um colaborador recebeu uma proposta de outra empresa e a solução imediata foi cobrir a oferta.
Foi exatamente esse o cenário que surgiu em uma reunião de rotina entre as lideranças. A gestora trouxe a notícia de que uma colaboradora talentosa havia recebido uma proposta externa. O pacote incluía salário maior, benefícios similares e a promessa de crescimento mais rápido.
A reação do time foi quase automática, e ali surgiu a alternativa que muitas organizações adotam nesses casos: ajustar o pacote de remuneração para garantir a permanência do profissional.
O salário foi revisado, a proposta foi coberta e a colaboradora decidiu ficar. À primeira vista, parecia uma vitória.
Oito meses depois, porém, a mesma história voltou à mesa de discussão. Uma nova proposta externa, uma nova decisão a ser tomada. A inquietação diante da recorrência levou a uma pergunta que nos fez sair do automático: “até quando vamos resolver o engajamento apenas com incentivos?”
Como a recompensa é percebida no cérebro
A palavra incentivo, principalmente com foco financeiro, tornou-se uma das mais presentes nas discussões contemporâneas sobre gestão de pessoas. Incentivos para retenção, incentivos para performance, incentivos para engajamento. Em muitos contextos organizacionais, eles parecem ser a resposta mais rápida para desafios complexos.
E, de fato, funcionam. Pelo menos no curto prazo.
A neurociência ajuda a explicar esse fenômeno. Quando o cérebro percebe uma recompensa relevante, especialmente associada a ganhos financeiros ou reconhecimento, ocorre a liberação de dopamina, neurotransmissor ligado à motivação e à sensação de prazer (isso, a mesma substância liberada nos deslizes de tela) — dinâmica amplamente discutida em estudos sobre comportamento e formação de hábitos, como os apresentados por Charles Duhigg em O Poder do Hábito. Esse mecanismo reforça comportamentos que levaram à recompensa.
Em outras palavras, incentivos realmente motivam.
O problema é que o cérebro humano também se adapta rapidamente — um padrão recorrente nos mecanismos de hábito e recompensa descritos por Charles Duhigg. Aquilo que inicialmente gera entusiasmo logo se transforma em expectativa. Com o tempo, o incentivo deixa de ser percebido como recompensa e passa a ser interpretado apenas como o novo padrão.
Quando isso acontece, muitas empresas entram em um ciclo de retenção reativa. Ajustes salariais sucessivos, contrapartidas emergenciais e a sensação constante de que o engajamento depende sempre de um novo estímulo.
5 dicas para manter a motivação dos colaboradores
Há ainda um outro aspecto que merece atenção nesse tipo de decisão. Cada escolha de gestão de pessoas, além de afetar o indivíduo, envia um sinal cultural para toda a organização.
Quando uma empresa reage repetidamente a propostas externas cobrindo salários ou oferecendo novos incentivos, cria-se um precedente que passa a ser observado pelas demais pessoas da equipe. A promoção, o reconhecimento ou mesmo a retenção de um colaborador sempre contam uma história dentro da organização. E histórias se transformam em referência.
Cultura organizacional é, em grande parte, a soma das decisões que se repetem.
Valorização não é só um novo número no holerite
Se a cultura pode ser compreendida como a multiplicação de pequenos hábitos ao longo do tempo – lógica alinhada aos estudos sobre formação de hábitos –, então as decisões de liderança são os principais multiplicadores desses hábitos. É pelo exemplo, e não apenas pelo discurso, que padrões culturais se consolidam.
Nesse contexto, surge uma pergunta importante para líderes e profissionais de RH: qual padrão cultural está sendo construído quando a valorização acontece apenas de forma reativa?
Sem perceber, a organização pode estar ensinando que o reconhecimento chega apenas quando existe uma oferta do mercado. Ou que o caminho mais rápido para valorização é buscar oportunidades fora antes de dialogar internamente.
Curiosamente, essa reflexão encontra eco tanto na filosofia clássica quanto em estudos contemporâneos sobre comportamento. Aristóteles, em Ética a Nicômaco, já indicava que a excelência é construída pela repetição de práticas ao longo do tempo – ideia que também aparece em abordagens modernas sobre formação de hábitos.
Transportada para o ambiente organizacional, essa ideia nos leva a uma reflexão importante sobre liderança e gestão de pessoas. Delegar tarefas é relativamente simples. Delegar responsabilidade, porém, é algo diferente.
Qual o real desejo do colaborador?
Quando uma pessoa recebe apenas uma atividade, ela executa. Quando recebe responsabilidade, ela compreende o impacto do seu trabalho no resultado coletivo. Nesse momento, o trabalho deixa de ser apenas uma transação econômica e passa a ser uma expressão de competência, contribuição e pertencimento.
A história daquela colaboradora trouxe um aprendizado para a empresa. Na segunda vez em que ela recebeu uma proposta externa, a conversa seguiu um caminho diferente. Antes de discutir salário ou benefícios, a líder decidiu fazer outra pergunta: o que faria você querer construir o seu futuro aqui?
A resposta não estava no pacote de remuneração, estava no desejo de participar de projetos mais relevantes, de ter autonomia para liderar iniciativas e de perceber que o seu trabalho gerava impacto real. A líder, por outro ângulo, decidiu olhar atentamente para os anseios da profissional.
Talvez o grande desafio da liderança contemporânea seja realmente este: construir a conexão entre esforço, responsabilidade e significado no trabalho. E não de forma genérica, mas com o olhar atento a cada indivíduo.
Quando o trabalho volta a fazer sentido, o incentivo deixa de ser o centro da conversa.
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