Paulo Campos
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As vantagens do modelo vertical no desenvolvimento de líderes
Conheça o trajeto de aprendizagem em que transformações cognitivas ampliam a capacidade de interpretar cenários complexos e tomar decisões estratégicas.
O modelo tradicional de desenvolvimento de liderança enfrenta um teto de vidro invisível. Nas últimas décadas, organizações investiram bilhões em programas focados no desenvolvimento de competências. O resultado, porém, frequentemente é um líder sobrecarregado que possui “todas as ferramentas”, mas encontra dificuldade para processar a complexidade do cenário atual. Para romper essa barreira, é necessário compreender a transição crítica do aprendizado horizontal para o vertical.
O ponto de partida: o aprendizado horizontal
O desenvolvimento horizontal é o pilar clássico do treinamento e desenvolvimento. Ele se refere ao aprimoramento de habilidades técnicas e ao fortalecimento das competências de liderança mais conhecidas. Se pensarmos na mente humana como um computador, o desenvolvimento horizontal equivale à instalação de novos aplicativos: mais conhecimento, mais habilidades e mais informações.
Nesse estágio, o foco está na eficiência dentro de processos estabelecidos. Embora essas competências sejam essenciais, elas se mostram insuficientes em contextos de disrupção constante. Como aponta Dave Snowden, criador do framework Cynefin, habilidades horizontais funcionam bem em cenários “complicados”, mas falham em ambientes “complexos”, nos quais não existem respostas óbvias, apenas soluções emergentes. Ter o melhor aplicativo de navegação não adianta quando o terreno muda e o “sistema operacional” mental não consegue interpretar o novo mapa.
A evolução necessária: o desenvolvimento vertical
O desenvolvimento vertical representa o upgrade do sistema operacional da mente. Ele se concentra na forma como o líder pensa, interpreta e atribui significado aos desafios. Diferentemente do aprendizado horizontal, o vertical transforma a estrutura do raciocínio, permitindo ampliar perspectivas, integrar contradições e sustentar decisões em ambientes incertos.
Segundo o Center for Creative Leadership, essa evolução ocorre quando três condições aparecem simultaneamente e de forma intencional:
1. Experiências de pressão real (Heat Experiences)
O desenvolvimento vertical não ocorre na zona de conforto. Ele exige situações que desafiam e desorganizam padrões habituais de pensamento.
Além de Adam Grant, que defende a desaprendizagem como motor da inteligência no livro Pense de Novo, o conceito também dialoga com a teoria da antifragilidade proposta por Nassim Taleb, segundo a qual determinados sistemas – incluindo a mente humana – só evoluem sob estresse e volatilidade. Sem o “calor” do desafio, o líder permanece dependente de modelos prontos.
Perguntas para provocar o calor do aprendizado:
- Qual foi o momento recente que mais desafiou suas certezas sobre liderança?
- Onde surgiu a tentação de assumir o controle em vez de permitir autonomia da equipe?
- Se você não pudesse usar nenhuma ferramenta técnica já dominada, como lidaria com o desafio atual?
2. Choque de perspectivas (Colliding Perspectives)
O desenvolvimento não acontece no isolamento. O crescimento exige contato com visões divergentes.
A pesquisadora Jennifer Garvey Berger argumenta que estamos presos às nossas próprias narrativas e precisamos de outras perspectivas para ampliar a compreensão da realidade. Ao entrar em contato com opiniões contrárias, o líder migra da chamada “mente socializada” para a “mente autorregulada”.
Esse processo também é descrito por Adam Grant como a construção de uma rede de desafio – composta por pessoas que apontam pontos cegos e ampliam a visão sistêmica, reduzindo o viés de confirmação.
Perguntas para estimular a colisão de perspectivas:
- Quem teria a visão mais crítica sobre sua decisão atual?
- Como essa situação seria interpretada por um cliente ou por um estagiário?
- Quais dados ou vozes foram ignorados para sustentar a conclusão atual?
3. Ampliação do senso reflexivo (Elevated Sense-making)
Não basta enfrentar pressão ou diversidade de ideias. É preciso elaborar a experiência.
Para Robert Kegan, referência no desenvolvimento adulto, o crescimento ocorre quando o indivíduo deixa de ser dominado por suas crenças e passa a observá-las criticamente. Trata-se do processo de transformar aquilo que é “sujeito” – e que nos controla – em “objeto”, algo que pode ser analisado e transformado.
Já a pesquisadora Amy Edmondson demonstra que a reflexão profunda e o aprendizado com o erro só acontecem em ambientes de segurança psicológica, onde vulnerabilidade e questionamento são permitidos.
Perguntas para estimular a reflexão:
- Que padrão de pensamento você tem defendido a qualquer custo?
- Como o seu “eu” de um ano atrás resolveria esse problema?
- Que nova versão de liderança você precisa desenvolver para lidar com desafios futuros?
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Da independência à interdependência
O impacto do desenvolvimento vertical é a construção de uma cultura de liderança interdependente. Líderes que operam nesse nível não buscam respostas únicas, mas lidam com tensões e paradoxos como dilemas permanentes.
Desenvolver lideranças passa, portanto, por criar contextos, rituais e ambientes que ajudem as pessoas a pensar melhor — e não apenas a acumular conhecimento.
Três práticas para estimular o desenvolvimento vertical
Abrace o vazio: Resista à urgência de buscar soluções prontas. Perguntas bem formuladas ampliam possibilidades e promovem aprendizado profundo.
Seja cientista de si mesmo: Reveja convicções sempre que novas evidências surgirem. A evolução da liderança depende da capacidade de rever modelos mentais.
Crie rituais de pausa: Sem reflexão estruturada, o estresse gera desgaste. Com ela, transforma-se em aprendizado.
O verdadeiro aprendizado não está apenas no conteúdo assimilado, mas na aplicação prática que surge a partir dele. O desenvolvimento vertical é uma escolha contínua de encarar a própria mente como um sistema em constante evolução. Mais do que adquirir conhecimento, trata-se de expandir a capacidade de interpretar, questionar e transformar a realidade organizacional.
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