Recrutador despreparado leva a processos subjetivos e à perda de talentos

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Talvez uma das maiores fragilidades do recrutamento esteja no que não se mede: a capacidade de quem avalia. Afinal, enquanto os candidatos são testados em profundidade, quem decide raramente é questionado.

A expectativa sobre o recrutamento nunca foi tão alta. Processos mais rápidos, mais assertivos, com melhor experiência para o candidato e impacto direto no negócio. Mas existe uma variável crítica nessa equação que ainda passa ilesa: a qualidade do gestor responsável pela contratação.

A pergunta é simples: o gestor sabe contratar?

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Não se trata de boa intenção ou de senioridade no organograma. Trata-se de competência real para definir o problema, calibrar expectativas, tomar decisão e sustentar uma escolha. Porque, na prática, é isso que separa um processo eficiente de um ciclo interminável de entrevistas, revisões e frustrações.

Um gestor despreparado para contratar deixa sinais claros, e eles aparecem cedo. Briefings genéricos, que misturam desejos com necessidades. Descrições de vaga que parecem mais uma lista de tudo que já deu errado no time do que um desenho de futuro. Mudanças de direção no meio do processo, à medida que os primeiros candidatos aparecem. E, talvez o mais comum: a dificuldade e insegurança em dizer “sim” com convicção.

Mas há um outro tipo de sinal, mais sutil e igualmente revelador. Ao longo da minha trajetória com recrutamento de executivos, perdi a conta de quantas vezes ouvi de gestores, ao avaliar um candidato: “faltou energia”.

Cadê o critério?

A questão não é a frase em si, pois ela pode carregar uma percepção legítima. O problema é quando esse tipo de avaliação não vem acompanhado de critérios claros. O que exatamente significa “energia” nesse contexto? Falta de protagonismo? Baixa capacidade de influência? Comunicação pouco assertiva? Ou apenas um desalinhamento de estilo?

Quando o gestor não consegue traduzir percepção em critério, a decisão passa a ser guiada por impressões difíceis de sustentar e entra em uma esfera de subjetividade. O resultado é previsível: ruído na avaliação, insegurança na tomada de decisão, processos extensos e, muitas vezes, a perda de bons profissionais por falta de clareza sobre o que realmente se busca.

A consequência disso não é apenas operacional. Não é só um processo mais lento. É um processo que perde qualidade. Porque, quando a régua não está clara, qualquer candidato bom vira “não tão bom assim”. E, quando o critério muda a cada conversa, o recrutamento deixa de ser uma avaliação estruturada e passa a ser uma sucessão de impressões.

Existe, inclusive, uma narrativa bastante conveniente, que costuma surgir nesse contexto: a de que “está cada vez mais difícil contratar” . Em parte, isso pode até refletir a realidade de determinados mercados. Mas, em muitos casos, essa percepção também mascara um problema menos confortável, a dificuldade interna de definir com precisão o que se busca e de sustentar critérios consistentes ao longo do processo.

Antes de atribuir exclusivamente ao mercado à escassez de talentos, vale uma reflexão: estamos, de fato, criando as condições para reconhecê-los quando eles aparecem?

Como o RH pode ajudar?

É nesse ponto que o papel da área de recursos humanos se torna ainda mais crítico. Mais do que conduzir processos, cabe ao RH atuar como agente de calibração e capacitação. Ajudando gestores a transformar percepções difusas em critérios claros, diferenciando o essencial do desejável e garantindo consistência na avaliação.

Bons candidatos avaliam o gestor e a experiência do processo de recrutamento tanto quanto são avaliados. E fazem isso com rapidez. Um gestor confuso, indeciso ou inconsistente não só atrasa o processo, ele afasta talento. Porque, para quem tem opção, a decisão de aceitar uma proposta passa menos pelo cargo e mais por quem está do outro lado da mesa.

E aqui está a inversão que poucas empresas ainda não fizeram: medir a qualidade de quem decide. Se conseguimos acompanhar tempo de fechamento, taxa de aceitação de proposta e desempenho após a contratação, por que ainda não conectamos esses indicadores à atuação do gestor? Por que não discutimos, com a mesma objetividade, quais líderes consistentemente contratam bem e quais acumulam erros silenciosos que custam caro ao negócio?

Contratar bem é uma competência e, como qualquer skill, pode ser desenvolvida. Passa por saber definir o problema antes de sair buscando solução. Passa por entender o que é essencial e o que é apenas desejável. Passa por avaliar evidências, e não apenas discursos. E, principalmente, passa por ter coragem de decidir com a consciência de que a perfeição não existe, mas a indecisão tem custo.

Talvez o próximo salto de maturidade do recrutamento não esteja em mais tecnologia, mais ferramentas ou mais etapas. Talvez esteja em algo mais simples e ao mesmo tempo mais difícil: colocar quem decide no mesmo nível de exigência que se espera dos candidatos.