Seus profissionais estão ficando produtivos ou sobrecarregados com IA?

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Existe uma sensação emergindo nas organizações de que estamos finalmente ficando mais produtivos. Mais entregas, mais velocidade, mais atividade, mais uso de tokens. A inteligência artificial entrou no fluxo de trabalho e, de repente, tudo parece estar acontecendo mais rápido.

Vamos encarar os fatos com honestidade, estamos, de fato, gerando mais valor ou apenas ficando mais eficientes em produzir coisas que não importam tanto?

Tenho visto um padrão se repetir: times entregando mais, respondendo mais rápido, gerando mais conteúdo, mais análises, mais apresentações etc. Existe uma falsa sensação de progresso, mas, quando olhamos com mais atenção, algo não fecha.

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Recentemente, em uma conversa com um executivo de uma grande multinacional ouvi algo que me chamou atenção. Ele comentou, quase como um elogio à cultura da empresa, que incentivava seus colaboradores a “consumir mais tokens de IA”. Como se o uso intensivo da ferramenta, por si só, fosse um indicador de produtividade. O ponto aqui não é o uso da tecnologia em si. O problema é quando o incentivo vem desacompanhado de critério. Convenhamos que mais uso não significa mais valor. Sem clareza sobre o que se espera como resultado, o risco é transformar uma ferramenta poderosa em um amplificador de volume e não de impacto.

O retrabalho aumentou.
A necessidade de revisão aumentou.
O tempo gasto por líderes corrigindo e validando entregas aumentou. A tecnologia resolveu o problema da velocidade. Mas acabou expondo outro mais estrutural: a qualidade do que está sendo produzido.

Quando mais é menos

Esse fenômeno já começa a ganhar nome no mercado. Um tipo de trabalho que é rápido, volumoso, mas superficial. Entregas que parecem prontas, mas não estão. Respostas que soam corretas, mas não sustentam decisão. Um ciclo no qual produzir mais não significa, necessariamente, produzir melhor. E talvez esse seja um dos maiores riscos da adoção de IA nas organizações.

Ao passo em que aceleramos a execução, estamos, na maior parte das vezes, reduzindo o espaço para o pensamento crítico. A pressão por velocidade não diminuiu. Ela aumentou. E, com isso, criou-se um incentivo para entregar rápido e ajustar depois.

O problema é que “ajustar depois” tem custo, e ele raramente está distribuído de forma equilibrada. Na prática, recai sobre as pessoas mais experientes da organização, que revisam, corrigem e garantem que o que foi produzido faça sentido no mundo real. O que parece ganho de eficiência muitas vezes é apenas um deslocamento de esforço, e, em alguns casos, um aumento do custo total do trabalho.

Esse efeito cria uma ilusão de produtividade.
Porque a métrica que está sendo otimizada é a mais fácil de medir: volume e velocidade. Mas as métricas que realmente importam ficam diluídas no processo.

Como garantir que o uso da tecnologia eleve o padrão de trabalho?

Isso exige uma mudança de postura que vai além da ferramenta.

Exige revisar o que estamos medindo.
Exige uma estratégia corporativa fundamentada, exige reeducar lideranças para diferenciar velocidade de valor. E, principalmente, exige coragem para desacelerar onde a qualidade está sendo comprometida.

Em linhas gerais, estamos premiando quem entrega mais ou quem entrega melhor? Estamos criando espaço para pensar ou apenas para produzir?
Estamos usando tecnologia para eliminar esforço ou para mascarar falta de clareza?

A tecnologia por si só não corrige falhas de gestão, ela apenas amplia o que já existe. Em organizações com clareza e disciplina, ela acelera resultados. Nas demais, apenas acelera a desorganização.

E talvez o maior erro que possamos cometer neste momento seja confundir movimento com progresso. Mais rápido nem sempre significa melhor.
Mais volume nem sempre significa impacto.

E, em um ambiente no qual tudo pode ser produzido em segundos, o verdadeiro diferencial volta a ser o que sempre foi raro: discernimento.