Dar retorno sobre fatos, comportamentos e performance é um mantra corporativo há alguns anos.

Existe um consenso na gestão de pessoas de que quanto maior o volume de feedbacks, melhor fica a percepção dos funcionários sobre sua carreira e a organização. Por isso, as novas práticas organizacionais pregam que o feedback não pode acontecer somente uma vez ao ano junto com as tradicionais avaliações de desempenho. Esse modelo antigo não se conecta mais com a velocidade das mudanças e a dinâmica das carreiras que exigem conversas mais frequentes.

Francesca Gino, uma pesquisadora Italiana e professora da Universidade Harvard, fez um estudo que releva justamente a importância em modificar essa visão. Quanto mais feedbacks o indivíduo recebe e mais curiosidade demonstra em investigar como isso pode ser aplicado no seu desenvolvimento, mais chances ele possui de obter sucesso profissional. Ou seja, quem é mais curioso se sente mais realizado e tem melhor evolução em sua carreira. Os estudos de Francesca nos mostram que a soma de feedback e curiosidade é uma combinação potente para o crescimento profissional.

Nessa direção, o feedback é um ato importante para ajudar indivíduos a estarem mais situados sobre como o seu trabalho está indo e, a partir disso, construírem suas ações.

Por que os líderes têm dificuldade em fazer feedback?

Mas, por que esse tema recorrente nas organizações ainda está entre as maiores dificuldades na prática de gestão e no desenvolvimento de carreiras?

Uma parte do problema está na crença de um grupo de líderes, que pensam que o desenvolvimento de pessoas é tema das áreas de Recursos Humanos e não encontram agenda para as pessoas. E, como afirma o célebre guru indiano Ram Charan, para descobrir se um líder é orientado a pessoas veja o quanto de espaço ele abre na agenda para conversar sobre o desenvolvimento de seus liderados.

Muitos líderes se ocupam com as metas, rotinas e processos e não abrem espaço para conversas sobre desenvolvimento. Feedback contínuo exige tempo e disciplina.

Outro conjunto de problemas está na forma de fazer. A fórmula base para um feedback é dar informações objetivas baseada em evidências. Evitar generalizações e mostrar o impacto ajudam o interlocutor a compreender o feedback. Também reduz o risco de rejeição e postura defensiva. O norte-americado Simon Sinek, especialista em comportamento, costuma dizer que o feedback deve ser baseado num fato e em demonstrar o impacto gerado.

E se a pessoa não estiver aberta para receber o feedback?

E um desafio igualmente importante é de quem recebe o feedback. É necessário que a pessoa seja capaz de compreender que está recebendo uma informação que pode ser útil para o seu desenvolvimento. Muitos se rebelam contra o autor do feedback, em vez de processar e ver o sentido daquela conversa. A ausência de protagonismo e falta de controle sobre a própria carreira costumam ser um traço cultural que repele feedbacks e busca culpados ao invés de reflexão.

Como mostrou Francesca nos estudos sobre curiosidade, caberá ao profissional definir as ações decorrentes de conversas que tiver em sua jornada profissional. E, a partir das percepções sobre seu desenvolvimento, construir o seu plano de ação. O feedback não termina quando é realizado. O momento é apenas um ponto de partida para construção de novas ações. A carreira não surge, é construída.

O feedback contemporâneo é uma ferramenta poderosa para alimentar os projetos de desenvolvimento. Quando realizado de forma contínua, baseado em confiança e como fonte de reflexão, se torna um instrumento estratégico para a gestão da carreira.

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