Vívian Rio Stella
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Ausência de comunicação na empresa gera sobrecarga e adoecimento mental
A falta de clareza no trabalho provoca ansiedade e desgaste. É essencial criar contextos nos quais os problemas sejam identificados antes que se agravem.
Por Vivian Rio Stella, colunista da VOCÊ RH 12 abr 2026, 17h17
“Nossa, eu nem imaginava que ela estava passando por isso.”
“Mas a pessoa poderia ter dito que não estava bem. Chega direto com um atestado de afastamento por saúde mental.”
“A empresa foi super compreensiva, porque já fazia tempo que a pessoa não estava tão empenhada.”
Frases como essas aparecem com frequência quando um caso de adoecimento finalmente se torna visível. Elas surgem em conversas de corredor, em reuniões de liderança, em discussões de RH e, muitas vezes, são ditas sem intenção de julgamento. Ainda assim, revelam um padrão recorrente: a ideia de que o sofrimento psíquico surge de repente, sem sinais anteriores e quase sem relação com a forma como o trabalho vem sendo conduzido.
O cotidiano mostra outra coisa.
Na maior parte das vezes, o desgaste vai se anunciando aos poucos. Uma pessoa que fala menos em reuniões, alguém que deixa de trazer ideias como antes, respostas mais curtas, maior irritabilidade, hesitação diante de decisões simples, uma mudança sutil na energia com que participa das interações. O problema é que esses sinais costumam ser lidos como traços individuais, falta de empenho ou uma fase ruim, quando muitas vezes já apontam para um ambiente em que a comunicação deixou de exercer cuidado.
O sofrimento nem sempre começa no excesso, mas no vazio
Existe uma tendência de associar adoecimento apenas a jornadas longas, pressão por metas ou sobrecarga explícita. Esses fatores importam, sem dúvida. Mas tenho observado que parte importante do desgaste nasce em outra camada, mais sutil: o tempo excessivo em que as pessoas precisam interpretar sozinhas aquilo que deveria estar sendo construído em diálogo.
É a mudança percebida por pistas indiretas antes de qualquer conversa oficial, a reunião cancelada sem explicação, a liderança que muda de postura, mas não nomeia o que está em jogo, o feedback que aponta um problema de meses atrás, mas não oferece direção, o silêncio prolongado depois de um erro, que faz cada pessoa imaginar sozinha a gravidade da situação.
Feedback online: um guia prático
A lista é grande. E, seis anos depois da pandemia e toda a mudança gerada por ela, temos visto a revisão da política de trabalho híbrido. Em diversos casos, antes do anúncio oficial, começam a surgir sinais dispersos: agendas presenciais aumentando, lideranças passando a aparecer mais no escritório, comentários informais sobre “maior proximidade”, reuniões marcadas em horários que favorecem quem está fisicamente no espaço. A decisão ainda não foi nomeada, mas a equipe já está trabalhando sob ansiedade interpretativa.
O desgaste ocorre pela mudança em si e, em especial, pelo intervalo em que as pessoas precisam preencher sozinhas o que ainda não foi dito.
Esse tipo de silêncio fala muito alto, e é menos visível do que a sobrecarga que parece ser a causa de muitas questões de saúde mental.
O que chamamos de “problema de comunicação”
É comum que, diante desses cenários, a leitura mais imediata seja: “temos um problema de comunicação”. A frase não está de todo errada, mas revela o sintoma, não a causa.
Quando áreas não se falam, por exemplo, o entrave raramente está apenas no fluxo da informação. Muitas vezes, ele está em metas conflitantes, em estruturas que reforçam silos, em lideranças que tratam alinhamento como simples repasse de mensagens ou em culturas nas quais cada pessoa acredita ter feito sua parte porque enviou um e-mail.
A comunicação, nesses casos, é a face mais visível de problemas mais profundos de contexto, responsabilização e organização do trabalho.
Por isso, sigo insistindo em uma distinção que considero central: comunicação assertiva inspira, comunicação não assertiva desengaja.
A assertividade não elimina o desconforto nem promete conversas fáceis. O que ela faz é reduzir zonas cinzentas. Ela oferece contexto, critérios e direção, inclusive quando a resposta é difícil, quando há frustração ou quando será preciso sustentar uma decisão impopular.
A maturidade relacional que o trabalho exige
Vejo também um ponto importante de amadurecimento nas relações profissionais.
Lideranças precisam aprender a acolher sem transformar escuta em promessa. É possível reconhecer o impacto de uma mudança, legitimar a frustração de alguém e, ainda assim, sustentar limites e decisões que não serão revistas.
Da mesma forma, profissionais precisam conseguir compreender uma decisão, apresentar divergências e seguir em colaboração. Entender não significa concordar. Discordar não deveria ser tratado como ameaça ao vínculo.
Ambientes saudáveis não são os em que não há tensão, mas aqueles em que a tensão pode ser nomeada antes de se converter em silêncio, ressentimento ou afastamento.
Talvez, por isso, a pergunta mais importante hoje não seja por que alguém não falou antes de adoecer.
A pergunta mais útil é: que tipo de contexto estamos produzindo para que os sinais apareçam cedo, possam ser lidos com responsabilidade e encontrem espaço legítimo de elaboração no trabalho?
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