6 competências para quem deseja uma cadeira no conselho da empresa
A posição deixou de ser lugar para CEOs aposentados e exige novos perfis para navegar na era digital. Saiba como se preparar.
Por Alexandre Carvalho 19 mar 2026, 22h31
O cenário corporativo brasileiro impõe uma nova dinâmica em conselhos de empresas. Se antigamente essas cadeiras eram um porto-seguro para CEOs ou CFOs aposentados, o avanço da transformação digital, dos novos modelos de negócio e a instabilidade global acabaram por subverter essa lógica. Hoje, as organizações buscam perfis capazes de navegar em um ecossistema no qual 80% dos modelos de negócio tradicionais estão sob xeque.
Para Marcelo Veras, conselheiro consultivo e CEO do Ecossistema Inova, o conselho moderno deixou de ser apenas um órgão de controle para se tornar uma fonte de inteligência estratégica que antecipa tendências e garante que a empresa esteja sempre um passo à frente da concorrência. “Estamos em uma década de transformações profundas. O conselho é o elo entre a propriedade e a gestão, e sua função é dar o direcionamento estratégico em pilares fundamentais como: estratégia de negócios, pessoas e cultura, tecnologia e finanças”, explica Marcelo.
Para executivos de RH e C-Levels que visam essa transição, o especialista alerta que a jornada deve começar cerca de cinco anos antes da efetivação. O caminho envolve formações, certificações e a experiência prática pro bono em ONGs ou startups, além de uma agenda de networking. “É preciso ‘estagiar’ como conselheiro. Além disso, o networking é o grande motor: estimativas apontam que entre 90% e 95% das vagas de conselho não passam por recrutadores, sendo preenchidas por indicação. Por isso, o especialista orienta o executivo a marcar presença em ambientes frequentados por decisores, como fóruns, associações, entidades que reúnem empresas familiares e câmaras de comércio, nos quais é possível construir a visibilidade necessária para ser lembrado”, afirma.
As Top 6
Para atingir esse patamar, Marcelo Veras elenca seis competências que formam o perfil ideal hoje, divididas em três frentes. No campo técnico, destacam-se o letramento em futuro e tendências, que permite construir e interpretar mapas de cenários e tendências, e o raciocínio crítico, fundamental para provocar novas reflexões no colegiado. No âmbito comportamental, a visão sustentável garante que as decisões tenham longevidade econômica e social, enquanto a empatia atua como “cola” no órgão colegiado, facilitando a conexão com os sócios e com a gestão que está na linha de frente. Por fim, nas competências de gestão, a visão estratégica permite absorver rapidamente as variáveis do setor onde a empresa opera, enquanto a visão inovadora foca em transformar tendências em novos modelos de receita e de gestão de recursos.
Essa mentalidade de olhar para o futuro é urgente: dados da McKinsey mostram que mais de 55% dos CEOs globais já buscam novos modelos de negócios para garantir a sobrevivência de suas empresas. O conselheiro deve, portanto, ajudar a equilibrar a ambidestria corporativa, dedicando metade do tempo ao controle do presente e a outra metade aos debates sobre o futuro, sem interferir na operação direta da diretoria executiva.
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O papel do RH e os desafios da transição
Para a área de Gente e Gestão, o desafio é duplo: preparar seus executivos para o mercado de governança e selecionar os perfis certos para a própria casa. O RH pode atuar financiando formações e incentivando a participação de seus líderes em comitês externos, o que oxigena a organização. No entanto, a transição esconde armadilhas. O erro mais comum é manter a mentalidade de executivo. “No conselho, o modelo ‘mata a bola e chuta pro gol’ não funciona. É um órgão colegiado que exige construção de consenso através de debates profundos e com diversidade de pensamentos. A postura ‘dono da verdade’ é um erro fatal”, pontua o conselheiro.
Outro deslize grave é o silêncio por falta de repertório técnico. “Muitos se calam quando o tema sai de sua zona de conforto. Se você é de RH, precisa cobrir seus gaps em finanças e tecnologia, caso os tenha, para contribuir em todas as pautas”, reforça o especialista. No Brasil, em que cerca de 70% das empresas familiares desaparecem na primeira sucessão, um conselho forte não é apenas burocracia, mas uma estratégia de sobrevivência, crescimento e longevidade.
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