78% dos executivos temem falta de sucessores para sustentar negócios

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De um lado, empresas tentam acelerar o desenvolvimento interno de talentos. De outro, recorrem ao mercado para preencher lacunas que não conseguem resolver no tempo exigido pelo negócio. Os cuidados dos gestores sobre quem vai liderar os próximos dez anos de suas operações já começam a produzir efeitos concretos.

De acordo com um novo estudo da consultoria Robert Half, a sucessão preocupa 78% dos executivos e, neste cenário, a escassez de lideranças pode interferir na execução de projetos e na distribuição de responsabilidades dentro das organizações. Na prática, a ausência de sucessores preparados gera um impacto em cadeia, no qual decisões se concentram, agendas estratégicas desaceleram e a capacidade de reação da companhia diminui. É nesse ponto que o planejamento de sucessão passa a ser revisado com mais frequência e menos margem para improviso.

A seguir, entenda como as empresas estruturam o futuro da liderança de seus negócios e confira as principais medidas adotadas para identificar lacunas e rever estratégias, além dos treinamentos priorizados.

Planos sucessórios

• Empresas de capital aberto: 56% combinam talentos internos e externos; 36% consideram somente talentos internos; e 2% somente talentos externos.
• Empresas privadas: 50% combinam talentos internos e externos; 30% consideram somente talentos internos; e 16% somente talentos externos.

Mario Custódio, diretor de recrutamento executivo na Robert Half, explica que o impacto aparece quando a companhia precisa se mover e não consegue. “Sem uma liderança realmente preparada, é comum que as decisões travem e, em alguns casos, que projetos relevantes fiquem em espera até que haja gestores disponíveis para conduzi-los”. Como consequência, o especialista diz que a organização fica mais reativa do que estratégica – “o que é pouco positivo no médio e longo prazo”, pontua.

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O estudo revela que essa pressão tem levado empresas a revisar não só ‘quem’ formar, mas ‘como’ formar. Estruturas mais tradicionais de sucessão ganham espaço, assim como o uso de tecnologia para avaliar potencial de liderança com maior precisão e menos subjetividade.

Principais medidas adotadas

• Empresas de capital aberto: 52% investem mais em desenvolvimento de liderança; 40% criam uma estrutura formal de sucessão; 40% desenvolvem inteligência emocional e habilidades comportamentais; 38% promovem diversidade e inclusão; e 36% utilizam tecnologia na avaliação de gestão.
• Empresas privadas: 54% investem mais em desenvolvimento de liderança; 52% alinham líderes à estratégia do negócio; 44% utilizam tecnologia na avaliação de gestão; 38% criam uma estrutura formal de sucessão; e 36% promovem diversidade e inclusão.

O perfil das posições críticas também está mudando. Segundo o relatório, funções ligadas à tecnologia, dados e transformação organizacional (como VP de IA e Dados, líderes de transformação digital e executivos dedicados ao desenvolvimento de liderança) ganham espaço e exigem um tipo de preparação diferente, mais transversal e menos linear.

Treinamentos priorizados para o futuro

• Empresas de capital aberto: treinamento específico em IA (72%); gestão de conflitos e crises (58%); gestão de mudanças e inovação (54%); habilidades comportamentais (38%); e mentoria e coaching com foco em sucessão (38%).
• Empresas privadas: gestão de conflitos e crises (68%); treinamento em IA (60%); cursos de curta duração em liderança (38%); mentoria e coaching (38%); e gestão de mudanças e inovação (36%).

“Não se trata apenas de ter um plano, mas de ter profissionais aptos no momento certo”, ressalta Mario. “Por isso, observamos organizações combinando formação interna com a entrada de executivos de mercado, inclusive em posições interinas, para não interromper a operação enquanto constroem e desenvolvem essa próxima camada de liderança”.

Ao posicionar a sucessão mais perto da operação, companhias começam a tratar liderança como um ativo que precisa ser continuamente renovado, e não apenas substituído quando surge uma necessidade. Nesse contexto, o executivo da Robert Half conclui: “a diferença está menos em ter um planejamento no papel e mais na capacidade de executar transições sem perder o ritmo”.