A IA já entrou no organograma: e agora, qual é o papel da liderança?
Com sistemas inteligentes ampliando a capacidade operacional, passa a ser mais exigido o poder de análise, o pensamento crítico e a visão de negócio.
Por Juliana Sorrentino, gerente sênior de Pessoas na Loggi 17 abr 2026, 10h00
Após participar de um evento de RH em que o tema da inteligência artificial dominou as discussões, saí com uma percepção diferente da que vinha tendo até então: a IA não é mais uma tendência distante. Ela já faz parte da rotina e começa a ocupar um espaço dentro do próprio organograma das empresas. Estamos diante de um novo modelo de trabalho.
O conceito apresentado no livro “Híbridos: o Futuro do Trabalho Entre Humanos e Máquinas”, de Ricardo Cappra, ajuda a traduzir esse momento de convivência de múltiplas inteligências (humana e artificial) no ambiente organizacional. Na prática, isso significa que cada profissional passa a atuar com o apoio de assistentes e agentes, ampliando sua capacidade de análise e execução de tarefas transacionais.
É um cenário que muda profundamente o papel da liderança. Se antes o líder precisava lidar com o crescimento do time humano, agora passa a ter também a responsabilidade de integrar e orientar o uso desses novos recursos. E aqui, um ponto importante: o líder não deveria temer o crescimento do time. Para crescer, ele precisa acelerar. Mas essa aceleração passa a exigir uma nova competência: a gestão consciente das inteligências artificiais.
E é nesse ponto que a essência da liderança se mantém. Nossa missão continua sendo trazer os problemas para a mesa e atuar conectados ao negócio e não apenas às tarefas. Isso porque as atividades tendem a ser cada vez mais automatizadas. Assistentes, agentes e sistemas inteligentes ampliam nossa capacidade operacional e o que passa a ser mais exigido, portanto, é o poder de análise, o pensamento crítico e a visão de negócio.
Estamos falando de decisões que impactam diretamente resultados, lucros, perdas e sustentabilidade das organizações. E, nesse contexto, não é apenas o time de tecnologia que precisa estar presente. A pauta da inteligência artificial deve ser compartilhada com as áreas de Pessoas e, principalmente, entrar na jornada das lideranças.
Com isso, é necessário construir uma nova agenda para o processo de desenvolvimento dos líderes. É preciso investir em uma liderança que não teme o crescimento do time e que se aprofunda em compreender como esse novo cenário impacta comportamento, cultura e formas de trabalho.
O movimento também exige avanços importantes em temas como governança, segurança da informação, cultura organizacional e códigos de ética relacionados ao uso da IA, da mesma forma que estruturamos esses elementos para as pessoas desde o onboarding.
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Adaptação consciente
Outro ponto crítico é a necessidade de revisitar os sistemas de avaliação de performance. Com a presença de inteligências artificiais no fluxo de trabalho, passamos a compartilhar o “organograma” com novos agentes, o que exige uma revisão sobre como medimos contribuição, desempenho e potencial.
As estratégias de aprendizagem contínua como upskilling e reskilling, e os modelos baseados em habilidades e não somente cargos e diplomas (skill-based) estão ganhando ainda mais relevância, oferecendo maior clareza para o desenvolvimento e para a organização das capacidades humanas dentro das empresas.
Além disso, será necessário orquestrar múltiplas inteligências e proporcionar espaço para a experimentação. A própria estrutura organizacional tende a se transformar, assim como os níveis de produtividade, que podem atingir patamares elevados. Nesse cenário, o design do ambiente de trabalho também precisa ser repensado, considerando a velocidade e a complexidade das mudanças.
Apesar de todas essas transformações, um elemento permanece central: o papel do líder. Um líder com autenticidade, coragem e conexão com a cultura e o propósito da organização será determinante não apenas para adaptar-se à tecnologia, mas liderar com consciência em um ambiente onde múltiplas inteligências passam a coexistir e onde o fator humano continua sendo o que dá direção, sentido e responsabilidade às decisões.
*Juliana Sorrentino é gerente sênior de Pessoas na Loggi, empresa brasileira de logística.
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