Como suceder um grande líder sem cair na armadilha da comparação
Especialista explica por que novo líder deve focar em seus pontos fortes para sair da sombra do antecessor e conquistar a confiança do mercado e das equipes.
Por Redação 6 Maio 2026, 17h01 | Atualizado em 6 Maio 2026, 17h03
Com a saída de Tim Cook da Apple e a chegada do novo CEO, John Ternus, o tema da sucessão empresarial entra em cena novamente e traz consigo um ponto que merece atenção, seja nas gigantes globais ou em empresas de portes menores: como um novo executivo deve se preparar para lidar com as expectativas internas e externas ao ocupar o posto?
Para Maria Eduarda Silveira, headhunter e CEO da Bold HRO, o primeiro erro que um sucessor pode cometer é tentar ser uma cópia do antecessor. “Ter clareza do próprio valor e entender onde, de fato, tem capacidade de agregar são posicionamentos importantes para quem está chegando”, explica.
Em sua avaliação, resistir à tentação de reproduzir o que o predecessor fez é fundamental e isso começa por entender o momento da empresa. Afinal, o que levou uma organização ao patamar atual não é necessariamente o que a levará adiante. “Às vezes, os próximos anos pedem outros focos, outras prioridades, outras formas de gestão”, diz.
Isso não significa transformar a cultura, especialmente quando os pilares e os valores de uma empresa (que não devem ser confundidos com estilo de gestão) estão muito bem estabelecidos. “O que muda é a forma de liderar e não os alicerces. Você não vai conquistar as pessoas porque está copiando o seu antecessor, mas sim porque está trazendo a sua experiência, a sua visão, e caminhando com a empresa para o novo rumo”, afirma Maria Eduarda.
Desafios distintos
A origem do sucessor define o tipo de obstáculo que ele vai enfrentar. Quem vem de dentro da empresa já conhece a estrutura e as pessoas, mas esbarra no desafio de se reposicionar diante de quem antes eram seus pares. Quando essas pessoas passam a ser subordinadas, a dinâmica se transforma: os colegas deixam de falar tudo, porque agora é o executivo quem avalia e cobra. Logo, ele tende a se sentir mais sozinho na nova cadeira.
Por isso, Maria Eduarda destaca a importância de construir uma rede de apoio fora da empresa, com mentores externos, pares de outros ambientes e até suporte terapêutico. “Quando você vira líder, os seus desafios são diferentes. Não se trata de fragilidade, mas de estratégia para atravessar uma transição que, por mais que o executivo seja experiente, traz exigências inéditas”.
Já quem chega de fora precisa resistir ao impulso de agir antes de entender. A recomendação é fazer uma imersão real antes de qualquer movimento e entender como a empresa funciona, quem são as pessoas e o que deu certo. “É importante não chegar já querendo mudar tudo sem ter avaliado o todo”, orienta.
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A síndrome do pato flutuante
Em suas conversas com altos executivos, a headhunter observa um fenômeno que, nos Estados Unidos, é conhecido como “síndrome do pato flutuante”. O termo é usado quando a pessoa aparenta tranquilidade, mas internamente está em movimento acelerado, tentando sobreviver.
Mesmo os executivos mais preparados e seniores carregam esse frio na barriga ao assumir algo novo. Reconhecer isso, segundo Maria Eduarda, é parte da inteligência emocional necessária para atravessar uma transição de tamanha magnitude.
“Esse friozinho na barriga é importante, é o que move a gente. A humildade de perguntar, trocar e admitir que há sempre novos aprendizados, independentemente de ser estagiário ou CEO, é o que, na prática, ajuda os executivos a navegarem num novo ambiente”, acrescenta.
A síndrome do pato, o frio na barriga e a pressão das expectativas fazem parte do pacote de qualquer sucessão relevante. Se o caso da Apple serve de espelho, a pergunta que o mercado fará a John Ternus não será se ele é melhor ou pior do que Tim Cook, mas o que ele tem a oferecer que Cook não tinha.
Para Maria Eduarda, essa é exatamente a mentalidade que todo sucessor, em qualquer empresa, precisa adotar desde o primeiro dia. A diferença está em como o executivo responde a esse momento, reconhece o que sente, constrói os apoios certos e atua a partir das próprias fortalezas. “ É isso o que transforma uma transição desafiadora em uma virada de carreira, e o que separa os executivos que navegam bem numa sucessão dos que ficam presos na sombra de quem veio antes”, finaliza.
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