Liderança

Entrevista: André Turquetto, CEO da Veloe

O executivo fala sobre vulnerabilidade, empatia, confiança na equipe e os aprendizados que moldaram sua liderança humanizada.

Por Alexandre Carvalho
Atualizado em 7 ago 2025, 18h52 - Publicado em 29 jul 2025, 12h09

Fotografia de um homem sorrindo, com cabelo grisalho e camisa azul escuro.

Na contramão dos discursos corporativos prontos, André Turquetto tem preferido agir com verdade. Presidente da Veloe, empresa especializada em mobilidade, que atua com pagamentos eletrônicos, gestão de frotas e serviços de frete, ele vem construindo um modelo de liderança que equilibra resultados com sensibilidade, e estratégia com escuta ativa. Sua gestão se apoia em princípios claros e em experiências de vida que o ajudaram a se
reconectar com o que, de fato, importa.

Nesta entrevista, o executivo compartilha como sua vivência profissional, com uma longa trajetória no C-Level de grandes empresas, como Itaú Unibanco, Citibank, BankBoston e CVC, foi atravessada por decisões pessoais marcantes, momentos de transformação (a gravidez de risco de sua esposa, a internação de sua mãe…) e uma revisão profunda de crenças sobre o papel do líder. Com um olhar atento ao ambiente e às pessoas, ele conta como tem buscado criar espaços nos quais o trabalho seja também um lugar de aprendizado mútuo, presença genuína e acolhimento.

André Turquetto provoca reflexões sobre coerência, consistência e a coragem de reconhecer os erros e dar protagonismo ao outro. Fala sobre a importância da escolha e sobre o impacto das relações de confiança na construção de culturas fortes. Ao longo da conversa, inspira, com simplicidade, quem acredita que é possível atingir resultados sem deixar a humildade do lado de fora da sala de reunião.

Você tem uma trajetória sólida em grandes empresas. Como isso moldou seu estilo de liderança?

As grandes empresas te dão calo. Você conhece diferentes culturas, ambientes e aprende muito sobre o que funciona e o que não funciona. Mas, acima de tudo, essas vivências me ajudaram a descobrir quem eu sou, e a me despir de personagens corporativos. Hoje, eu pratico uma liderança humanizada, baseada em confiança, segurança psicológica e atenção plena ao outro. Isso é a maior fortaleza que pude desenvolver ao longo do tempo. Passei a entender que liderança não é ter todas as respostas, mas criar um espaço seguro onde as pessoas possam ser quem são, se desenvolver e errar sem medo. A liderança em que eu acredito é empática, coerente com os valores que carrego, e construída todos os dias.

Quais as vantagens de um líder revelar que também é uma pessoa vulnerável?

Vulnerabilidade não é fraqueza. É estar atento às pessoas, é se importar de verdade. Isso cria um ambiente em que os times se sentem seguros para mostrar quando não estão bem, ou quando erram. Já fui muito influenciado por modelos em que errar era fracassar. Hoje, digo abertamente: “Errei, não sei, vou procurar saber”. Isso tem um efeito muito positivo. As pessoas veem, confiam e se sentem autorizadas a fazer o mesmo. O líder precisa ter coragem de não saber.

Como você compartilha essa visão com os gestores da Veloe?

Mais do que falar, eu procuro mostrar. O exemplo tem mais força. Tento praticar o que acredito: reconhecer erros, pedir desculpas, cuidar do outro. Até nos desligamentos, faço questão de ser o mais humano possível. Isso é percebido. As pessoas entendem, aceitam melhor até as decisões mais duras. Não significa ser bonzinho, e sim ser justo e respeitoso. Eu falo sobre erro, mas principalmente ajo em cima disso. A cultura é feita por repetição do que a liderança faz ou deixa de fazer.

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Você passou por momentos difíceis que mudaram sua forma de liderar?

Sim. Um deles foi quando minha esposa teve uma gravidez de risco e minha mãe passou por uma internação grave. Eu estava vivendo num ritmo insano, entre voos e reuniões, achando que aquilo era o “modelo certo”. Mas estava infeliz, exausto, desconectado da vida real. Escolhi parar, priorizar minha família. Isso me reconectou com o essencial: estar presente, exercer a paternidade, cuidar de quem cuida da gente.

Outro momento marcante foi uma crise de pânico que tive durante um evento, em público. Nunca tinha passado por nada parecido. Fiquei completamente desorientado. O primeiro sentimento foi vergonha. Mas, ao compartilhar depois com meu time e com outros executivos, percebi o impacto que teve. Gente chorando, se conectando com aquilo, dizendo “isso já aconteceu comigo também”. A empatia virou algo real, concreto. E isso mudou o ambiente.

Essa transparência impacta a cultura da empresa?

Com certeza. A cultura é feita do que as pessoas veem, não do que está no PowerPoint. Se você fala uma coisa e age de maneira diferente, ninguém acredita. Um exemplo: em uma live interna, fiz um comentário inadequado, ainda que sem intenção. Percebi na hora. Pedi desculpas publicamente. Foi desconfortável, mas necessário. Isso mostra que erro também, e que estou disposto a aprender. E, quando você faz isso, a reação é melhor do que o silêncio. Você abre espaço para a reparação e para a confiança.

Você fala sobre “cuidar de futuros” como missão do líder. O que isso significa?

Liderar é cuidar de gente e cuidar de futuros. Não só do futuro da empresa, mas das pessoas. Isso exige sensibilidade, disciplina e atenção. E também exige coragem. Coragem para tomar decisões difíceis e, ao mesmo tempo, preservar o respeito. Acho que a liderança verdadeira nasce quando deixamos de repetir modelos e passamos a criar o nosso, com base em nossos valores. Não se trata de ser carismático, mas de ser coerente.

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Qual a sua visão sobre intraempreendedorismo no ambiente corporativo?

Acho fundamental. Não precisa ser dono de um CNPJ para empreender. Um executivo pode, e deve, ter senso de dono. Intraempreendedorismo é ter liberdade e estímulo para construir, errar, testar. Eu falo muito sobre isso aqui. Produzir pessoas que criam projetos e desafiam o status quo é o que move uma empresa de verdade. E isso só acontece quando você tem um ambiente seguro, com uma autonomia real.

Essa autonomia foi testada durante os momentos em que você se afastou?

Sim. Quando precisei de um tempo, pouco depois de assumir a Veloe, senti que meu time estava preparado. Não 100% pronto, mas já havia um embrião dos valores em que eu acreditava. Isso foi uma grande validação: perceber que a liderança é coletiva. Quando você se ausenta e o time continua funcionando, com responsabilidade e protagonismo, você entende que construiu algo que vai além da sua presença física.

Você se considera um líder em evolução?

Totalmente. Liderança não é um troféu que a gente conquista. É uma jornada constante. Eu sou um cara tímido, que aprendeu a se expor. Um cara que achava que trabalhar demais era sinal de competência, e que descobriu que equilíbrio também é performance. Já reproduzi modelos em que hoje não acredito mais. E sigo aprendendo com erros, com conversas, com as reações do time. Liderança é uma escolha. E é uma escolha que precisa ser feita todos os dias.

Este texto é parte da edição 99 (agosto e setembro) da Você RH. Clique aqui e confira outros conteúdos da revista impressa.