Entrevista: Jean Carlo Nogueira, CPO da Gol
Na companhia desde sua fundação, executivo explica como escolhas humanas e rituais de valorização ajudam grupo e colaboradores a superar períodos de turbulência
São raros os executivos cuja trajetória se confunde com a da própria empresa em que trabalham. É o caso de Jean Carlo Nogueira, Chief People Officer da Gol. Já são 25 anos de carreira dentro do grupo. Aos 14, ainda um adolescente, foi aprendiz na área financeira, quando o negócio era baseado no transporte rodoviário – a família dos fundadores tinha uma vasta frota de ônibus antes de levantar voo –, e agora está no comando da estratégia de pessoas em uma das maiores companhias aéreas do país.
Foi assim, subindo internamente, que Jean Carlo viveu de perto momentos decisivos da empresa: desde a fundação da Gol, passando por aquisições que mudaram a história da aviação brasileira (como a da Varig); o barateamento das passagens, democratizando o acesso a viagens aéreas; a tragédia econômica da pandemia – para se ter uma ideia, em abril de 2020, o transporte de passageiros domésticos caiu mais de 90% em comparação ao ano anterior –; crise financeira levando a recuperação judicial… até, finalmente, voltar a um céu de brigadeiro em seu faturamento.
O executivo conduz uma agenda que combina rituais simbólicos, segurança como valor inegociável e uma cultura organizacional que sustenta níveis elevados de engajamento – mesmo em cenários extremos. Num setor em que tecnologia, custo e eficiência são vitais, Jean Carlo Nogueira defende que comunicar, cuidar e reconhecer pessoas nunca foi tão estratégico. Saiba por quê.
VOCÊ RH: Ao longo desses 25 anos na Gol, como foi seu caminho por diferentes áreas da empresa?
Jean Carlo Nogueira: Comecei no financeiro, fui para auditoria, depois já para recursos humanos, como analista de remuneração. Em 2007, assumi minha primeira gerência, no departamento pessoal, responsável por processar folha e salários. Depois disso, ainda em RH, passei por praticamente todas as cadeiras: remuneração, desenvolvimento humano e organizacional, educação… até que, em 2015, o então presidente, Paulo Kakinoff, me chamou e disse que eu assumiria a diretoria.
E como você reagiu a esse convite?
Naquele momento foi pânico total. Eu era apaixonado pelo negócio, mas não me sentia preparado para uma posição de diretoria. Cheguei a sugerir que ele trouxesse alguém de fora para dar tempo de eu me preparar melhor. Ele virou para mim e disse: “Você só não vai sentar nessa cadeira se olhar nos meus olhos agora e disser que não quer”. Pedi dois dias para pensar. Voltei com uma proposta: me testar por um ano, sem salário adicional, como interino. Se desse certo, eu ficaria. Ele topou. Foi um ano sendo testado, passei pelo comitê de pessoas e fui efetivado.
Qual era o principal desafio naquele momento?
Meu grande papel, quando fui efetivado como diretor em 2016, foi fazer uma transformação cultural do negócio. Para entender isso, é importante voltar ao passado da Gol. O primeiro voo foi em 15 de janeiro de 2001, de Brasília para Congonhas, às 6h40 da manhã. A companhia nasceu com aeronaves Boeing 737 e com profissionais vindos da Varig, da Vasp e da Transbrasil, que estavam em crise.
Ou seja, a Gol nasceu com uma mistura muito grande de culturas organizacionais. A Varig, por exemplo, era elitizada, com serviço sofisticado. A Gol nasceu servindo barrinha de cereal, com comissários muito jovens, uniformes disruptivos, inspirados em Star Wars. A essência sempre foi simples, humana e inteligente.
Como esse DNA influenciou as grandes decisões da companhia ao longo dos anos?
Desde o início, preço e segurança foram diferenciais. O preço era cerca de 40% menor que o dos concorrentes, e isso com aeronaves novas e um reforço muito forte em segurança, que sempre foi o valor número um do negócio. Em 2004, já voávamos para todas as principais cidades do Brasil. Então abrimos capital no Brasil e nos Estados Unidos. Em 2007, conseguimos comprar a Varig, muito por conta do programa de fidelidade, que hoje é a Smiles.
Essa compra gerou um choque cultural enorme. Comissários de 45 anos da Varig, com uniforme tradicional, voando com novos colegas de 20 anos, da Gol. Naquela época, como o negócio estava crescendo muito, a gente não fez uma gestão estruturada da mudança cultural. Em 2012, já tínhamos cerca de 20 mil colaboradores, mas entramos em uma crise forte e tivemos de fazer uma redução grande de pessoal.
A chegada de um CEO externo marcou uma virada importante?
Sem dúvida. Em 2012, o fundador, Constantino Júnior, foi para o conselho e trouxe o Paulo Kakinoff como CEO. Ele chegou dizendo que oxigênio e assentos não nos levariam para o próximo passo; que precisávamos reinventar produto e serviço. Foi aí que surgiu o conceito Gol Mais, com reconfiguração das aeronaves, mais conforto, couro ecológico, Wi-Fi a bordo. Tudo pensado com foco em custo, eficiência e experiência do cliente.
A compra da Varig gerou um choque cultural. Comissários de 45 anos voando com colegas de 20 anos, da Gol.
E então veio a pandemia. Como foi liderar pessoas nesse período?
Saímos de 900 voos diários para 50. Tivemos vendas negativas, porque devolvíamos mais passagens do que vendíamos. A gente decidiu não demitir ninguém, porque não sabíamos se seria uma crise de 30, 60 ou 90 dias. Reduzimos salários em quase 50% por um ano e meio. Ainda assim, as pessoas ficaram muito gratas.
Como líder de gente, é um privilégio trabalhar com algo raro: o amor das pessoas pela empresa. Criou-se uma rede interna com a hashtag #ninguemdesembarca. Foi muito duro, mas também um aprendizado enorme sobre proximidade, empatia e conexão emocional.
Como a Gol saiu desse período e qual é o momento atual da companhia?
Depois da pandemia, a empresa estava muito endividada. Entramos no Chapter 11 [processo de recuperação judicial sob a lei americana que permite a uma companhia aérea endividada reorganizar suas finanças e dívidas enquanto continua operando] nos EUA, por conta do arrendamento das aeronaves. Foi uma jornada de 16 meses. Saímos agora em 2025. Hoje temos cerca de 15 mil colaboradores e estamos em crescimento, contratando pilotos, comissários, expandindo frota… Vamos sair de 140 para 160 aeronaves até 2029.
O que esperar do mercado de RH em 2026
Quais são os rituais culturais que você considera mais simbólicos na Gol?
Valorizamos rituais simples, humanos e inteligentes. Na elevação de nível dos pilotos, quando o copiloto vira comandante, ele traz a família, troca as faixas do uniforme. É emocionante. Outro ritual é o crachá: laranja na entrada, prata aos dez anos de empresa, dourado aos 20. Muitas vezes a troca acontece dentro da aeronave, em voo.
Esses rituais reforçam pertencimento e reconhecimento. Nossa pesquisa de clima tem mais de 89% de favorabilidade.
O que executivos de RH que estão chegando à liderança precisam saber?
Cuidar de gente é estratégico. Comunicação, cultura, reconhecimento e coerência não são acessórios. Em momentos de crise ou crescimento, são esses elementos que sustentam o negócio. Simplicidade não é simplismo. É clareza, humanidade e inteligência aplicada.
Esta entrevista faz parte da edição 102 da Você RH, que chegou às bancas no dia 6 de fevereiro.
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