EXCLUSIVO: A primeira entrevista do novo presidente da Mastercard Brasil
Uma conversa com Estanislau Bassols sobre os desafios na nova função, a importância da autocrítica para um líder e o poder da simplicidade nas relações
primeira coisa que se aprende sobre Estanislau Bassols, o novo presidente da Mastercard Brasil, é que todo mundo o chama de Estanis. A segunda é que essa informalidade tem a ver com seu estilo de liderança. “É preciso ser simples na forma de se comunicar, para que todos se sintam incluídos”, afirma. “E acho fundamental aproveitar as chances para mostrar como eu sou e como penso. Procuro fazer com que as reuniões sejam oportunidades para a equipe expor perguntas, porque quando você consegue juntar as pessoas, o mais importante é entender quais são as questões que elas trazem.”
Formado em engenharia, o executivo atuou na Siemens, na Telefônica, na VR Benefícios e na Sky Brasil antes de chegar à companhia de solução de pagamentos em fevereiro de 2021, na função de gerente geral. Agora, Estanis tem à frente o desafio de conduzir a empresa em um segmento que está passando por mudanças significativas com as fintechs, o open banking, as criptomoedas.
Nesta conversa exclusiva com a VOCÊ RH, o executivo fala sobre sua trajetória profissional, a importância do contato presencial, o poder da autocrítica e do feedback e o perfil de profissional que a Mastercard busca. Saiba mais:
Como você conduziu sua carreira até chegar à presidência da Mastercard?
Comecei trabalhando em grandes obras, gerenciando milhares de pessoas. Quando saí da Siemens para a Telefônica, fui trabalhar com projetos, investimentos, marketing, inteligência competitiva, vendas e atendimento. Em algum ponto aí no meio desse caminho, entendi que carreira não é sobre coisas, é sobre gente.
Não sei se imaginava que um dia eu seria CEO, diretor ou vice-presidente, mas sempre busquei ter um raio de atuação maior do que o escopo do meu cargo antes de atingir o próximo nível.
Tive a oportunidade de trabalhar com grandes e inspiradores líderes ao longo da minha trajetória, e poder contar com esses modelos bem visíveis ajuda bastante. E fui trazendo cada vez mais minha essência para o escritório, até conseguir ser 100% eu mesmo. Acho que ser autêntico é o que faz a diferença. Claro que isso não te dá nenhum grau de liberdade para deixar de ser correto, ético, preocupado com os outros, ter empatia.
Um elemento importante para um cargo de gestão é ter claro que a gente não “é” líder, a gente “está” líder. Outro é perguntar sempre que valor estamos agregando, não pela autoridade que temos, mas pela liderança que conseguimos exercer. O que estamos trazendo de novo, como orquestramos o time para buscar uma solução. Ter uma visão crítica e autocrítica do seu desempenho, da empresa, do grupo que você lidera é fundamental.
E como você desenvolveu essa autocrítica?
Acho que aprendi a ser autocrítico. E explico o porquê: sempre tive uma autoexigência alta. Na minha carreira, entendi que receber feedback era bom, mas pedir era melhor ainda. E comecei a buscar esses retornos de um jeito extremamente intenso e da forma mais natural possível — faço isso até hoje. Isso me levou a ser uma pessoa que também dá bastante feedback.
Quando você tem uma troca profissional com alguém, independentemente da relação — se é seu par, se é líder, se é amigo —, tem obrigação quase moral de dizer a essa pessoa de que forma você acredita que ela pode melhorar nesse sentido. Senão você tira dela essa possibilidade. E a gente não pode abrir mão disso em nenhum momento. Só que a recíproca vem junto: é preciso estar preparado para receber feedback também.
Quais são seus desafios no novo cargo?
Quando cheguei à Mastercard, já tinha trabalhado em empresas de tecnologia, telecom, benefícios, entretenimento. E agora estou em meios de pagamento. É uma indústria nova na qual entrei no meio da pandemia. Precisei me adequar a uma indústria, empresa e cultura novas, numa posição de liderança e trabalhando 100% remoto. Não conheço pessoalmente grande parte das pessoas que trabalham na companhia.
Em relação aos negócios, são vários os desafios. A Mastercard é uma empresa de tecnologia que vai muito além do cartão. Nós nos transformamos em uma companhia de serviços digitais que oferece desde inteligência artificial aplicada a soluções de problemas de negócios até cybersecurity.
Então, meu grande desafio é conduzir e orquestrar a empresa dentro dessa vastidão de serviços, construindo coletivamente essa visão num mundo em constante mudança, principalmente em pagamentos, com marketplaces entrando, diferentes players surgindo, com as fintechs, o open banking. O cenário é extremamente rico.
Quais são os aprendizados até aqui sobre liderar equipes remotas?
Não é fácil, e tenho certeza de que não cheguei a uma fórmula ótima. Acredito que liderar de forma remota tem a ver com encontrar um jeito para conhecer as pessoas, abordando-as no one a one. Mas não consigo conhecer todo mundo. Nessas relações possíveis, é preciso ter profundidade, buscar entender como as pessoas pensam, qual o background delas, como vivem, quais são os anseios, o que esperam do futuro, como a empresa soma na vida delas e elas na trajetória da companhia.
E acho importante aproveitar as oportunidades para mostrar para as pessoas como eu sou e como penso. Procuro fazer com que as reuniões sejam oportunidades para a equipe fazer perguntas, porque quando você consegue juntar as pessoas, o mais importante é entender quais são as questões que elas trazem. As perguntas, no fim, são várias músicas que ditam determinado ritmo. Entender qual é o ritmo na empresa é algo imprescindível para conseguir orquestrá-la.
Por que o contato presencial é tão importante?
Vou dar um exemplo: no presencial, antes de entrar em uma reunião, você já sabia como as pessoas estavam. Porque tomava um café com elas, conversava por dois minutos na porta da sala… A “reunião antes da reunião”, quando se fala sobre qualquer tema, é valiosa. A questão é como transformar esses momentos mais informais, essa relação mais pessoal, em algo significativo dentro do mundo virtual.
Temos observado um aumento no volume de transações de compra de criptomoedas pelo mundo. E a Mastercard anunciou uma parceria com uma plataforma de negociação de criptomoedas para oferecer soluções para esse mercado. Como essa realidade se aplica ao Brasil?
As criptomoedas estão sendo cada vez mais utilizadas primeiro como reserva ou como investimento, mais do que como meio de pagamento. Estão aos poucos se tornando meios de pagamento. A Mastercard vem trabalhando nesse mundo de cripto há bastante tempo. Talvez a gente seja uma das empresas com maior número de patentes nessa área, com 125 emitidas e aprovadas, o que mostra que a empresa está preparada. Nos Estados Unidos, temos uma parceria que permite que você converta as recompensas de cartões em investimentos em cripto.
Mas pagamentos têm a ver com estar presente em todo lugar, oferecer a melhor experiência ao usuário e trazer segurança. O grande ponto é que você não pode abrir mão de nenhum desses eixos. O usuário quer um pagamento cada vez mais simples, que não demande passar por diferentes processos de comprovação de que ele é ele — por outro lado, não abre mão de segurança. E se a solução só pode ser utilizada em poucas situações, perde a funcionalidade. O que a gente tenta somar com o mundo cripto são esses elementos.
O Brasil já tem um bom volume de pessoas fazendo investimento em cripto, em comparação com outros países, mas as transações em cripto — ou seja, a utilização em comercialização ou meios de pagamento — ainda é algo incipiente, nascente.
O mercado financeiro tem passado por uma revolução nos últimos anos. Como a empresa se posiciona diante dessas mudanças?
A Mastercard é muito conhecida como uma empresa de cartão, mas cartão é um tipo de pagamento. Existem empresas que precisam fazer pagamentos para outras empresas, numa relação B2B; há companhias querendo reembolsar consumidores, pagamento de governo para pessoas e vice-versa, de empresas para governo… uma série de fluxos de pagamentos.
A Mastercard busca fazer com que esse novo mundo digital seja cada vez mais acessível a todos. Se os pagamentos ficaram mais sofisticados, também ficou mais sofisticada a fraude e a necessidade de segurança. Então, passamos a oferecer serviços de segurança para empresas, como o que permite avaliar o risco cibernético da cadeia de fornecedores.
Qual o impacto desse modelo no perfil de profissional que a companhia busca?
Quando a gente está falando de um mundo mais tecnológico e mais orientado para o user experience, precisa ter pessoas que tenham capacidades cada vez mais diversas e cada vez mais inclusivas. Temos uma multiplicidade de stakeholders. Então, buscamos experiência plural, diversidade de origem, pessoas inclusivas e que tenham empatia como um valor muito claro. E que saibam ser simples na forma como se comunicam, para que todos se sintam incluídos. Assim, é possível trazer mais gente para discutir as ideias.
Além disso, é preciso ter sentimento de dono, garantindo que as pessoas se sintam responsáveis por suas decisões, e desenvolver o sentido de urgência, para promover transformações. Também é necessário saber tomar risco de forma calculada: aceitar o erro desde que ele venha com um aprendizado e dar liberdade para que as pessoas errem e aprendam também.
Como o mundo corporativo pode ser mais inclusivo?
Primeiro, as lideranças e as empresas têm que assumir que, apesar de termos avançado enquanto sociedade, as desigualdades continuam muito claras. Eu diria que quase ninguém passa no “teste do pescoço”, em que você olha para o lado e consegue ver a mesma diversidade que temos no Brasil reproduzida no escritório.
O segundo ponto é assumir a responsabilidade. Na Mastercard, as metas de ESG fazem parte do modelo de remuneração variável dos executivos.
E é preciso propagar essa realidade na empresa para que tenha um alcance mais amplo. Temos algumas iniciativas. Um exemplo é o Girls4Tech, programa global em que incentivamos o interesse de meninas de 9 a 13 anos por ciências, tecnologia, engenharia e matemática. Nessa idade é quando começa a existir um gap no interesse feminino por essas áreas. E isso é estrutural, e não natural. Passamos de 1 milhão de garotas impactadas em 2020 em mais de 30 países, e nossa meta é chega a 5 milhões até 2025.
A saúde mental entrou definitivamente na pauta corporativa. Como você cuida da sua?
Nas redes sociais, todo mundo cozinha, canta, é executivo de alta performance. Mas eu tenho muito claro que nada é perfeito. Mantenho relações familiares muito fortes e amigos que cultivo sempre. Medito, faço esporte e cuido da minha saúde, não só física como mental.
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