Líder que planeja sozinho trava: o erro que ainda impede empresas de crescer
As organizações não são construídas apenas pelo olhar do gestor, mas também pelo do funcionário, do cliente, do fornecedor, do mercado e até do governo.
Todo começo de ano é a mesma cena: a liderança trancada numa sala, criando o planejamento estratégico do próximo ciclo. Sozinha, ela define metas, objetivos, novos produtos, até a frase de “propósito”. E sai dali achando que está no controle. Mas a verdade é dura: quem planeja sozinho, enxerga pouco. E quem enxerga pouco, cresce pouco.
O erro está na origem: muitos executivos ainda acham que a empresa é o que eles veem. Só que ela não é feita apenas pelo olhar do dono. É feita também pelo do funcionário, do cliente, do fornecedor, do mercado e até do governo. Se você monta seu planejamento sem considerar esses olhares, o negócio vai travar e a chance de você desenhar uma estratégia bonita, porém inútil, é enorme. Como líder, o seu campo de visão tem limite e, ao alcançá-lo, você bate no teto.
Não é sobre “o que eu quero”, mas “o que o mercado está pedindo”
Gestão madura sabe: planejar não é sonhar. É olhar friamente para onde você está, enxergar onde pode chegar e conectar isso à realidade do mercado. Na minha empresa de consultoria e treinamentos, a Seja AP, sempre iniciamos o planejamento ouvindo.
- O que o colaborador está vendo que o gestor não está?
- Que reclamações estão chegando do cliente?
- Que mudanças de consumo o mercado está mostrando?
- Que regulações ou impostos podem afetar meu setor?
Perguntas como estas valem ouro. Porque é ouvindo os outros que você enxerga o que sozinho não enxergaria. E não é só percepção – há dados que comprovam isso. Segundo o relatório The State of Employee Listening 2024, produzido pela consultoria americana Perceptyx, empresas que têm práticas maduras de escuta ativa de seus colaboradores, ou seja, que realmente ouvem e consideram o que o time tem a dizer, apresentam resultados significativamente melhores em desempenho financeiro, satisfação dos clientes e retenção de talentos.
Em outras palavras: quem ouve, cresce; quem decide sozinho, trava. E o estudo reforça o que vemos na prática todos os dias – o sucesso de uma organização está diretamente ligado à sua capacidade de enxergar o negócio por diferentes pontos de vista, e não apenas pela cabeça do líder.
Quando o gestor vira gargalo, a empresa para
Certa vez, enquanto um empresário participava do meu treinamento de três dias, o Alta Performance nos Negócios, a água do bebedouro do seu escritório acabou. E o que fez seu funcionário? Ligou para o executivo para perguntar qual marca de água deveria comprar. Isso não é zelo. É medo. É o sintoma clássico de uma empresa que depende demais do gestor. Se ele não aprova, ninguém decide. Se ninguém decide, nada anda. Se nada anda, o gestor fica sobrecarregado. E quando ele fica sobrecarregado, a empresa trava.
Ou seja, alta performance não combina com centralização – com exceção das companhias com três pessoas, claro –, mas quando elas têm 30, 100 ou mil funcionários, fica impossível gerir tudo sozinho. O papel do líder não é ser o executor, mas o estrategista. É garantir que o time entenda a visão e tenha autonomia para agir.
Planejamento não é PowerPoint bonito
Destaco ainda outro ponto: o executivo que acha que fazer planejamento estratégico é escrever frases inspiradoras, colocar números irreais e pendurar na parede, precisa repensar, pois esta etapa tem método. E fases:
- Diagnóstico (onde estou?)
- Direcionamento (para onde vou?)
- Desdobramento (quem faz o quê?)
- Acompanhamento (está funcionando?)
A execução do planejamento de um cliente, por exemplo, começa com um diagnóstico profundo da organização – financeiro, comercial, de pessoas e de marketing. A partir daí, se constrói um plano que faça sentido para a realidade da empresa, e não para o sonho do dono. Geralmente, este trabalho inclui:
- Metas por área (porque meta genérica ninguém cumpre)
- Responsabilidades claras (quem é dono do quê)
- Rituais de acompanhamento (reuniões semanais/mensais)
- Indicadores que medem o que importa (faturamento, margem, CAC, NPS, produtividade, rotatividade de time)
E o mais importante: todo mundo entende para onde está indo.
*Marcos Freitas é empresário, CEO e fundador da Seja AP.
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