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Conheça a técnica que alavanca o engajamento e os resultados da empresa

O accountability é a mentalidade que faz com que os profissionais tenham mais autonomia e senso de dono. Aprenda a disseminar o comportamento em sua empresa

Por Caroline Marino, da VOCÊ RH
Atualizado em 15 dez 2020, 10h11 - Publicado em 16 out 2019, 05h00

O mundo do trabalho nunca passou por tantas transformações. De um lado, está a ascensão da tecnologia, que permitiu a criação de negócios mais inovadores que balançaram as estruturas — já consolidadas — de muitas organizações.

De outro, estão as novas gerações, que hoje representam grande parte dos profissionais e têm perspectivas diferentes de carreira; e a instabilidade econômica, que exige uma atua­ção mais ágil e inovação.

Nesse cenário, o accountability começou a ganhar força nas empresas — e a se tornar um conceito que fundamenta a cultura de várias organizações pelo mundo todo.

Sem tradução fiel para o português, a expressão tem a ver com responsabilidade, protagonismo, autonomia e coragem. Prega, basicamente, que cada um precisa se responsabilizar pelas próprias tarefas, ser dono do próprio desenvolvimento e entender que sua atuação tem grande peso na conquista — ou no fracasso — de um projeto.

Sai de cena a postura de vítima, com frases do tipo “Não é da minha área” ou “Não tive culpa”, para entrar questionamentos mais protagonistas da linha “O que fiz para não dar certo?” e “De que forma posso contribuir para os resultados gerais da empresa?”, como explica a psicóloga Julia Gianzanti, professora na Fundação Instituto de Administração (FIA) e sócia-fundadora da OrigemRH, consultoria de desenvolvimento de pessoas.

“O accountability está ligado à capacidade do colaborador de reconhecer e assumir toda a sua participação nas atividades em que está envolvido, incluindo as consequências se algo der errado.”

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Um estudo feito pela consultoria Lee Hecht Harrison (LHH) com mais de 2 000 executivos, entre RHs e CEOs, mostra que 73% deles acreditam que o accountability da liderança é fundamental para o sucesso da organização.

“Nas companhias em que o conceito é valorizado, a confiança entre os colegas é alta, o engajamento e a retenção dos funcionários estão bem acima da média, os erros são menores, os clientes são mais felizes e o crescimento da receita e do lucro é consistente”, diz o consultor de liderança Greg Bustin, autor de Accountability: The Key to Driving a High-Performance Culture (sem edição no Brasil).

Segundo ele, é algo que deve permear a cultura da empresa, e não uma técnica aplicada à gestão. Isso quer dizer criar e sustentar um DNA de propósito, responsabilidade e realização. “Trata-se, hoje, de um sistema de suporte para os negócios vencedores”, afirma.

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Para entender mais sobre o assun­to, a LHH conversou com mais de 500 diretores de RH de grandes companhias e constatou uma relação direta entre as organizações que tiveram alta pontuação no accountability da equipe e o desempenho geral da empresa.

A consultoria chegou a dois pilares decisivos para isso, divulgados com exclusividade por VOCÊ RH. O primeiro é clareza sobre tudo o que está relacionado à empresa: seu contexto de negócios; as tendências no ambiente externo e a dinâmica do setor; a estratégia da equipe; e as expectativas dos stakeholders.

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O segundo é o compromisso de colaborar com áreas que não sejam a dele e de trabalhar alinhado à missão da companhia e às prioridades da equipe, como se fosse dono do negócio.

“A relação do profissional com a empresa assume um lado mais emocional, de mais conexão e colaboração”, diz Alexandre Marins, diretor de desenvolvimento de talentos da consultoria.

Ana Lúcia Caltabiano, diretora executiva de RH da GE para a América Latina: o accountability é o fio condutor dos negócios | Foto: Germano Lüders

Por onde começar

O primeiro passo para implementar uma cultura de accountability é a mudança de mentalidade dos funcionários. Dessa forma, o RH deve investir na conscientização da importância do conceito, mostrando caminhos para seu desenvolvimento.

“É um trabalho de ressignificação de crenças pessoais e coletivas, quebra de paradigmas, consequente evolução no modo de enxergar o mundo e seus desafios e, sobretudo, na forma de encará-los”, diz Valéria Chedid, consultora da HSM.

Segundo ela, tendo em vista que, no Brasil, o accountability não está presente culturalmente nas relações sociais e de trabalho, é necessário apostar em um processo pedagógico, que leve conhecimento histórico e conceitual sobre o tema, e andragógico, com a experimentação dos resultados na prática.

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“A ideia é que a empresa saia da cultura paternalista para o protagonismo da carreira”, afirma Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de transição e planejamento de carreira.

Para que o trabalho surta efeito, o RH precisa começar com os líderes, que serão os disseminadores do conceito. Depois de engajados no tema, eles devem atuar para inspirar, mobilizar e criar um propósito e um senso comum, com metas compartilhadas.

“Um time só se torna accountable quando cada membro, individualmente, é inspirado pelo gestor”, diz Alexandre, da LHH. Ele reforça que, antes, as pessoas queriam trabalhar para a empresa, e hoje querem trabalhar com a empresa.

“Assim, se a companhia não tiver um ambiente que permita que todos contri­buam e deem opinião, e propicie o senso de pertencimento, não será possível aplicar o conceito, e o negócio poderá perder muito”, afirma.

Depois de conscientizar, é hora de rever todas as práticas de gestão de pessoas que não combinem com o conceito.

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Por exemplo, a empresa conta com recrutamento interno, mas não divulga as vagas para todos. Ou, para candidatar-se a uma oportunidade em outra área, o funcionário precisa pedir permissão ao líder, e a companhia não divulga abertamente sua linha de sucessão. “Essas são algumas práticas que inibem o accountability e devem ser revistas”, diz Rafael, da Produtive.

Anna Paula Rezende, diretora executiva de talentos e sustentabilidade da White Martins: para reforçar a atitude, a empresa investe na comunicação | Foto: André Valentim

CEOs embaixadores

Na GE, a mudança começou há quatro anos, quando a companhia passou por uma grande transformação digital, e ganhou ainda mais força em 2017 com a escolha do executivo americano John Flannery para assumir o comando mundial.

No primeiro comunicado aos funcionários, John declarou que a demanda dos investidores e do mercado é que todos adotem esse conceito como fio condutor do desenvolvimento dos negócios.

Assim, o RH começou a reestruturar todo o sistema de gestão de desempenho da empresa, desde as ações de desenvolvimento dos funcionários até a forma de avaliação e reconhecimento.

“Criamos o performance development (PD), um conceito mais fluido e de feedback contínuo, feito por meio de um aplicativo, para substituir a avaliação tradicional anual”, diz Ana Lúcia Caltabiano, diretora executiva de RH da GE para a América Latina.

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Mas, no decorrer do processo, a companhia precisou fazer alguns ajustes para que, de fato, toda a empresa utilizasse o conceito no dia a dia.

“Ao ouvir os funcionários, percebemos que alguns tinham a sensação de não ser cobrados e, assim, não se cobravam”, diz Ana. Diante disso, a área instituiu no PD o estabelecimento e o acompanhamento de prioridades. “Não estipulamos como nem quando finalizar as atividades, mas hoje todos devem ter metas e acompanhá-las”, afirma.

A ideia é que o processo seja mais construtivo, com menos julgamento e mais encorajamento, o que fomenta a postura accountable. “O RH deixou de ser um gestor de processo — com datas e frequência — para assumir o papel de coach dos executivos, fornecendo ferramentas para ajudar o negócio”, afirma Ana.

As primeiras práticas de ­accountability na Zenvia, empresa especializada em comunicação por voz ou mensagem, começaram também por causa de uma transforma��ão, só que de toda a cultura organizacional, em 2016.

“Para crescer de forma exponencial, como definimos em nosso plano estratégico, era preciso mudar a forma de atuar. Incentivar o protagonismo de cada colaborador foi uma das maneiras encontradas para isso”, diz Daniele Schmidt, gerente de gestão de pessoas da empresa.

Nesse momento, o grande embaixador foi o CEO, que abraçou a ideia. “Definir método e processos é uma consequência. O maior trabalho é a modelagem do comportamento das pessoas. A visão do presidente é o que norteia isso”, afirma.

Com o principal executivo levantando essa bandeira, a Zenvia reestruturou todos os processos, tendo como base o ­accountability. “O conceito só é desenvolvido e cultivado quando os colaboradores têm clareza da estratégia, consciên­cia dos resultados e sabem que tipo de conduta é esperado deles”, diz Daniele.

Para isso, a empresa envolveu as pessoas em todas as etapas, desde o período de mudança de cultura até o desdobramento estratégico e a estipulação de metas. E, para que tudo caminhe bem e o accountability não se perca no meio do caminho, o RH realiza conversas frequentes com os líderes.

A ideia é ressaltar a importância dos diá­logos de carreira com a equipe para incentivar o protagonismo e o senso de dono. “Antes de implementarmos a avaliação 360°, por exemplo, realizamos capacitações para aperfeiçoar­ os feedbacks”, diz Daniele.

Daniele Schmidt, gerente de gestão de pessoas da Zenvia: o CEO é o embaixador da postura de protagonismo | Foto: Ricardo Jaeger

Parte do propósito

Em algumas empresas, o account­ability sempre fez parte do DNA, como é o caso da Love Mondays, plataforma de avaliação de empresas que foi comprada pela Glassdoor em 2016. “O conceito está na cultura da Love Mondays desde o início e também faz parte da Glass­door.

Assim, na fusão das duas empresas, isso prevaleceu”, diz Luciana Caletti, vice-presidente da companhia para a América Latina e responsável pela área de gestão de pessoas no Brasil. Essa é uma competência observada, inclusive, nos processos de recrutamento e seleção.

“Queremos indivíduos que pensem e ajam como donos, com autonomia para a execução de projetos. O mercado demanda atuação ágil, com resolução de problemas e implementação de estratégias com rapidez. O ­accountability permite isso.”

Para avaliar a habilidade, a empresa aposta na troca de vivências. Geralmente, pede que o candidato exemplifique uma situação em que precisou demonstrar esse estilo de atua­ção.

“Podemos pedir a ele que nos conte uma situação em que cometeu um erro e a forma como lidou com isso, por exemplo. Ele assumiu a responsabilidade e foi capaz de aprender?”, diz Luciana.

A companhia usa a metodologia objectives and key results (OKR), criada pela Intel e que ficou conhecida por sustentar o crescimento do Google, para que o conceito faça parte da rotina de trabalho.

“Nosso objetivo é que as metas não sejam passadas de cima para baixo, e sim estipuladas por todos. Isso incentiva a autonomia e o protagonismo”, diz Luciana. De acordo com a executiva, os OKRs são abertos e acessíveis a todos.

A ideia é que os profissionais tenham clareza dos objetivos e saibam como os diferentes projetos impactam a estratégia. “Além disso, são revisados todos os meses em uma conversa aberta”, diz.

Diálogo frequente

O estímulo para que líderes e liderados sejam accountables deve ocorrer sempre. É importante que a área de recursos humanos mantenha uma agenda constante de conversas com os gestores e leve o tema para as reuniões e campanhas da empresa.

Na White Martins há um processo estruturado de reforço de cultura — que tem como um dos valores o accountability — e campanhas de comunicação para conscientizar a liderança a estimular os funcionários a agir como donos de seus projetos e tarefas.

“Com o slogan ‘Faça do seu talento sua marca’, queremos mostrar que todos têm a oportunidade de desenvolver habilidades e imprimir sua marca para contribuir para o futuro da empresa”, afirma Anna Paula Rezende, diretora executiva de talentos e sustentabilidade da White Martins.

Ela conta que, para chegar a esse conceito, foi contratada uma consultoria internacional que realizou pesquisas nas principais operações da companhia, incluindo o Brasil. Mais de 1 000 funcionários foram questionados nesse estudo, que também realizou entrevistas com lideranças e candidatos que participaram do processo de seleção e focus groups.

Luciana Caletti, vice-presidente da Love Mondays para a América Latina e responsável pela área de gestão de pessoas no Brasil: o conceito foi importante para a fundação da companhia | Foto: Omar Paixão

Esse acolhimento do que os times têm a dizer faz parte da cultura accountable. “Hoje é preciso dialogar, não impor. O accountability deve estar sempre em pauta”, diz Rafael, da Produtive.

Na White Martins, para auxiliar os líderes a disseminar o conceito, há o treinamento Sujeito ou Sujeitado, baseado no livro de mesmo nome da psicóloga Marisa Urban, diretora executiva e sócia da Human Capital.

No programa, há o aprofundamento de questões relacionadas ao autoconhecimento e ao desenvolvimento pessoal ­— o foco é mostrar que o sucesso (ou o fracasso) está relacionado às escolhas de cada um.

Já na GE a alternativa encontrada foi o Time Point, momento em que o líder convida seus diretores — ou é convidado por eles — a dizer o que estão fazendo em relação às próprias prioridades, se as atitudes estão funcionando ou se é preciso mudar algo. “Isso reforça o compromisso do gestor com a equipe”, afirma Ana Lúcia.

Cada empresa tem suas práticas de gestão de pessoas para promover o accountability, mas uma coisa é certa: quanto mais engajado o funcionário estiver com a missão e a estratégia, mais vai contribuir com inovações para manter os resultados e a sustentabilidade do negócio.

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