Open Talent: a estratégia de inovação aberta para líderes de RH
Movimento aproxima organizações de profissionais com conhecimentos e capacidades úteis para alcançar seus objetivos de negócios.
Por Maximiliano Carlomagno, sócio-fundador da Innoscience 10 mar 2026, 14h00
“Nem todas as pessoas mais inteligentes trabalham para você.” Essa frase de Henry Chesbrough, pai da inovação aberta, simboliza com clareza os motivos pelos quais as empresas buscam acessar recursos externos para inovar mais e melhor.
A ideia de buscar conhecimentos exteriores para resolver problemas empresariais não é nova. A história mostra repetidamente que, quando o saber interno é insuficiente, o progresso vem de fora.
No início do século XVIII, a navegação enfrentava um desafio crítico: ninguém conseguia determinar a longitude com precisão. Sem isso, navios se perdiam, rotas eram imprevisíveis e vidas eram desperdiçadas. Em 1707, essa falha custou mais de 1.400 vidas quando quatro navios britânicos naufragaram nas Ilhas Scilly. Foi então que, em 1714, a Coroa Britânica lançou o Longitude Act – talvez o primeiro grande desafio de inovação aberta da história.
Os maiores cientistas tentaram e falharam. A Marinha tentou. Universidades tentaram. O conhecimento estabelecido não era suficiente. Até que surgiu John Harrison, um relojoeiro autodidata, sem cargo, sem formação acadêmica. Harrison criou o H4, o cronômetro marítimo que revolucionou a navegação mundial.
Três séculos depois, o padrão se repetiu, desta vez dentro de uma das maiores empresas de bens de consumo do mundo. Em 2002, a P&G queria tornar as Pringles mais divertidas imprimindo mensagens e imagens diretamente nas batatas. A equipe interna de P&D tentou por meses, sem sucesso. Era tecnicamente complexo demais.
Por meio do programa Connect + Develop, inspirados na inovação aberta de Chesbrough, buscaram conhecimentos fora da companhia. Encontraram a solução numa pequena padaria italiana, onde um professor universitário havia desenvolvido uma tecnologia de impressão com tinta comestível. A P&G licenciou, adaptou e escalou a solução lançando a nova Pringles Prints em menos de um ano, com menor custo.
Mais uma vez a solução não estava dentro. Estava fora.
A vez do Open Talent
Num mundo em mudança disruptiva é necessário acessar e desenvolver novos conhecimentos continuamente. E é a inovação aberta que conecta empresas a saberes externos disponíveis em produtos, tecnologias e pessoas. No setor de RH, a tática de inovação é chamada de Open Talent e tem sido utilizada por líderes para aproximar organizações de profissionais que têm conhecimentos e capacidades úteis para executar suas estratégias de negócios.
O movimento tem sido potencializado por um fenômeno sutil, mas prevalente. Profissionais seniores, altamente qualificados, estão deixando grandes organizações por falta de espaço para gerar impacto. É um desgaste silencioso e profundo. Nas últimas semanas, conversei com mais de uma dezena desses profissionais. Gente de alta performance que aceitaria até ganhar menos, desde que pudesse gerar impacto real, usar sua experiência e trabalhar com autonomia.
Esse fenômeno está reconfigurando o mercado global de talentos e as empresas que compreenderam isso já transformaram acesso em vantagem competitiva. Assim como a inovação aberta ampliou o acesso a ideias e recursos externos, o Open Talent amplia o acesso a pessoas, experiências e capacidades raras que antes pertenciam apenas às grandes corporações.
Vivenciamos a necessidade de acessar novos conhecimentos frequentemente na Innoscience, consultoria de inovação corporativa que lidero com outros sócios. Alguns anos atrás, o nosso crescimento demandava competências financeiras mais robustas. Não tínhamos, contudo, a precisão nem a capacidade de contar com um profissional sênior full-time. A solução veio pelo modelo de Open Talent: 8 à 10 horas semanais de um executivo experiente, combinando senioridade com flexibilidade. O resultado? Três anos de evolução contínua.
Nos projetos em que apoiamos grandes empresas em estratégia de inovação e novos negócios, lidamos com setores tão distintos quanto farmacêutico e óleo e gás. Embora nosso time de sócios acumule experiência nesses mercados, é irreal esperar que tenhamos o mesmo nível de expertise operacional de quem vive o setor há décadas.
Por isso, em uma indústria de papel e celulose, recorremos à Chiefs.Group, principal plataforma de Open Talent na América Latina e da qual sou investidor, para trazer uma especialista técnica para uma fase crítica do projeto. Não é um conhecimento que se encontra no mercado facilmente. É uma capacidade que nasce de anos de prática real.
Esses dois exemplos ilustram apenas alguns dos mecanismos de Open Talent como uma arquitetura estratégica de acesso a capacidades. Para estruturar o uso estratégico desses talentos, organizamos a Matriz de Open Talent Innovation com dois eixos: a intensidade do trabalho, que ilustra o nível de dedicação requerida, e a duração da relação, que tipifica o tempo de envolvimento com o tema. Essa matriz pode auxiliar líderes de RH a inovar.
1. Fulltime Job
O modelo tradicional de trabalho: profissionais alocados em dedicação integral a um projeto, função ou responsabilidade de forma contínua. É o formato dominante em organizações de todos os setores e representa o padrão de carreira para o qual fomos historicamente treinados.
2. Interim Management
Esse é um modelo bastante difundido em que executivos são contratados sob demanda para liderar missões críticas – a estruturação de uma área, um turnaround, a abertura de uma operação. São alocações fulltime com duração temporária. Início, meio e fim.
3. Part-Time Contínuo/Advisory Recorrente
Nesse modelo, os talentos não precisam estar alocados full-time. Também chamados de fractional executives, esses profissionais aportam visão, método e orientação estratégica de forma consistente com uma alocação parcial de tempo. Especialistas que acompanham times de projetos ou que atuam como advisors funcionais são alguns dos exemplos desse caso de uso.
4. Projetos específicos/Mentorias especializadas
Nesse modelo, talentos externos são acionados pontualmente com início, meio e fim bem delimitados para resolver desafios específicos – casos em que a experiência acumulada importa mais do que horas de dedicação. Essa abordagem traz precisão, profundidade e velocidade de aprendizado com alocação parcial de tempo por tempo determinado.
A inovação aberta redefiniu a forma como áreas de P&D e negócios aceleram transformações em grandes empresas. O Open Talent traz uma nova abordagem possível para líderes de RH que querem inovar. Nesse contexto, a vantagem competitiva não está apenas no que a empresa sabe, mas no que ela consegue acessar.
Assim como a Coroa Britânica descobriu que a solução para o desafio da longitude estava fora dos muros da Marinha, as empresas de hoje precisam reconhecer que boa parte das respostas está e estará fora de casa.
O jogo da inovação mudou: na economia do conhecimento, as capacidades estão nas pessoas e as pessoas estão no mundo. A vantagem não está em possuir, mas em conectar.
*Maximiliano Carlomagno é sócio-fundador da Innoscience, professor do Mestrado da EAESP/FGV, autor dos livros Gestão da Inovação na Prática e Simbiose Corporativa e investidor da Chiefs.Group.
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