Por que o PDI não funciona – e o que pode mudar
Ele é como um Imposto de Renda: um processo chato pelo qual somos obrigados a passar uma vez por ano, sempre torcendo para que o prazo de entrega seja adiado.
“Atualmente temos 89% dos colaboradores com PDI na nossa organização!”
Escuto frases com essa frequentemente. Em tese demonstrariam o sucesso do Plano de Desenvolvimento Individual, esse velho conhecido do RH. Para diversos profissionais da área, um alto percentual de adesão a essa ferramenta é motivo de orgulho. Contudo, eu sempre fico me perguntando: o que quer dizer exatamente “ter um PDI” e por que esse fato mereceria celebração?
No modelo tradicional de PDI, os colaboradores têm que inserir suas intenções de aprendizagem na plataforma de talentos da empresa – além de um objetivo de ano, é preciso elencar as ações necessárias para alcançá-lo ao longo do ano. Em geral, essas iniciativas educacionais são divididas nas idealizadas categorias do 70:20:10: uma ação inserida no dia a dia do trabalho (70), uma iniciativa relacionada a trocas com colegas (20) e, finalmente, uma ação formal de aprendizagem (10), que pode ser a leitura de um livro, a participação em uma palestra ou a conclusão de um curso, por exemplo.
Normalmente, cerca de 10 meses depois, a mesma pessoa é convidada a voltar ao sistema e confirmar se cumpriu ou não o plano. Caso não aceite o convite será lembrada diversas vezes de “atualizar seu PDI”. O esforço de engajamento, para a área de RH, é o mesmo no início e no final do processo. Há uma mistura de encantamento (“vai ser ótimo para a sua carreira”) e ameaça (“faz parte da meta da sua gerência”).
O fato é que o PDI, que poderia ser uma artefato que celebrasse uma cultura de aprendizagem viva na organização, se transformou em uma atividade fria, burocrática e irrelevante. Eu costumo dizer que, da maneira como é proposto e executado, o PDI fica com cara de Imposto de Renda: um processo chato pelo qual somos obrigados a passar uma vez por ano, sempre torcendo para que o prazo de entrega seja adiado.
Os problemas do modelo atual
Há cinco anos escrevi um artigo sobre o assunto com meu amigo Alex Bretas. Desde então, não consigo identificar qualquer mudança na maneira como as coisas têm acontecido. Cheguei a pensar que a prática seria abandonada, uma vez que sua ineficiência é notada há tempos por líderes, colaboradores e até mesmo pela área de RH.
Os motivos da baixa eficácia estão ligados a alguns pontos: metas mal definidas, falta de engajamento e sobretudo falhas de execução e follow-up. Um PDI cheio de objetivos vagos ou teóricos dificilmente sai do papel. Se não há acompanhamento regular, com check-ins periódicos entre gestor e funcionário, o plano cai no esquecimento e não há responsabilização pelos resultados.
Não tenho dúvida de que, se o PDI for apenas uma conversa anual, ele não passa de uma perda de tempo. Infelizmente, essa é a realidade em muitos lugares: após a elaboração inicial, não se fala mais no plano até o ciclo seguinte, o que inviabiliza qualquer progresso estruturado.
Mas o PDI resiste inquestionado e irrelevante, alimentado tanto pela tradição quanto pela esperança de que ele pode estimular o aprendizado contínuo. Há ainda a cobrança externa das organizações somada ao modo “comando e controle” que muitas vezes impera nas práticas de educação corporativa. Tudo isso parece roubar nossa capacidade de reimaginar o PDI, aproveitando sua potencialidade e eliminando o desnecessário.
Acredito muito na eficiência de rituais em que os membros de uma organização são estimulados a repensar, de tempos em tempos, suas necessidades e práticas de aprendizagem. Aliás, é exatamente por isso que o modelo convencional de PDI me incomoda tanto. É um desperdício. Com o mesmo investimento de tempo, dinheiro e talentos, poderíamos utilizar esse recurso como uma alavanca para o estímulo da tão desejada prática do aprendizado contínuo.
Como melhorar o processo
Quando converso com empresas ou atuo em projetos de cultura de aprendizagem, proponho uma nova abordagem a partir de três perguntas chave:
1. Por que sua empresa tem o PDI como prática de gestão de talentos?
A resposta, em princípio, é algo óbvio como: “para desenvolver nossas pessoas e estimular uma cultura de aprendizado contínuo”. Nessa frase, escondem-se objetivos menos nobres, como a cobrança institucional de que o projeto ocorra. É como se uma empresa sem PDI fosse uma organização que não se preocupasse com o crescimento do seu time. Mal executado, o tiro sai pela culatra. Em vez de servir como um artefato de cultura de aprendizagem, essa prática pode se tornar mais um exemplo de superficialidade e falta de efetividade das ações de treinamento corporativas.
Muitas vezes, o PDI finaliza o processo de avaliação de desempenho dos funcionários. Embora pareça um ciclo lógico, a realidade mostra que essa etapa – repito: tal como costuma ser executada – mais atrapalha do que ajuda o aprendizado. Além de limitar o escopo de escolha dos aprendizes, ela vincula a jornada de desenvolvimento a um momento muitas vezes tenso e questionado.
Necessariamente, a decisão de realizar o PDI tem que estar alicerçada na premissa de que adultos são capazes de conduzir o próprio desenvolvimento. O processo, portanto, tem que atuar no sentido de ajudar as pessoas a identificar qual será seu foco nos próximos meses e quais são as jornadas possíveis. Acima de tudo, deve oferecer o recurso mais valioso para o aprendizado nesse primeiro quarto de século: o tempo.
A partir dessa definição, podemos partir para a próxima pergunta.
2. Como será o modelo de PDI da minha organização?
Primeiro passo: esqueça (ou pelo menos questione) o modelo tradicional, anual, focado no preenchimento de formulários e com excesso de ênfase no feedback da liderança como direcionador do que aprender. Adoro a proposta de renomear o PDI para Plano de Desenvolvimento Infinito, como propõe meu sócio Davi Rodrigues. Nesse sentido, o programa não terá começo, meio e fim. Será um ciclo contínuo de aprendizado, com rituais que incentivem a autodireção do aprendizado por meio de técnicas e estímulos.
Algumas mudanças simples estão:
- O que aprender: trocar listas de tópicos isolados e metas mal definidas por projetos de aprendizagem mais amplos.
- Por que aprender: usar o feedback como insumo, não como guia único.
- Como aprender: adotar o CEP+R (Conteúdos, Experiências, Pessoas e Redes) para estruturar as ações.
- Com quem aprender: trocar o preenchimento individual por encontros coletivos de definição e troca de aprendizados.
- Quando aprender: ciclos trimestrais, com liberdade para escolher novos objetivos e jornadas – porque o caminho pode mudar. O projeto também deve estar sempre vinculado a uma política de tempo que garanta espaço na agenda para aprender.
3. Qual o papel de líderes, aprendizes e do RH?
Líderes têm que ser, antes de tudo, exemplos vivos de que o aprendizado é uma alavanca de transformação que impacta carreira, performance e saúde mental. Como aprendizes contínuos, precisam demonstrar interesse genuíno pelos percursos de desenvolvimento de seus times, valorizar o tempo dedicado a aprender, implementar rituais de troca e reflexão e, principalmente, criar ambientes com segurança psicológica.
O RH, além de manter a governança do processo, deve atuar como curador e facilitador: criar frameworks claros, oferecer ferramentas simples, disponibilizar recursos de qualidade e dar suporte para que líderes e equipes conduzam seus próprios ciclos de aprendizado. É papel do RH também acompanhar indicadores, identificar tendências de desenvolvimento e ajustar a estratégia para que o PDI seja um organismo vivo, não um documento esquecido. Para isso, o uso de IA pode ser fundamental em todas as etapas do projeto: bot para apoiar as escolhas iniciais, agentes para criar jornadas CEP+R, planos de comunicação personalizados para estimular o hábito…são muitas as possibilidades.
Já os aprendizes se beneficiam de uma abordagem polidirigida: assumem a responsabilidade de escolher, ajustar e renovar suas jornadas de desenvolvimento, aproveitando os recursos e oportunidades que a organização oferece, mas também buscando inspiração e conexões fora dela. Isso implica fazer perguntas melhores sobre si mesmo, experimentar novas formas de aprender e compartilhar aprendizados com os pares.
No fim, o PDI só cumpre seu potencial quando líderes, RH e aprendizes entendem que ele não é um evento anual, mas um ecossistema de práticas e decisões cotidianas que alimentam a cultura de aprendizado contínuo e que fazem sentido para todos.
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