NR-1 expõe problema de liderança que as empresas adiaram por anos
Atualização põe em jogo não apenas a capacidade de cumprir uma norma, mas de revisar como o trabalho acontece no dia a dia.
Por Ricardo Guerra, líder do Wellhub no Brasil 17 abr 2026, 12h00
A recente atualização da NR-1, norma que estabelece as diretrizes gerais de saúde e segurança no trabalho no Brasil, não criou um novo problema nas empresas brasileiras. Ela apenas tornou impossível ignorar algo antigo: a forma como o trabalho é organizado.
Durante muito tempo, a saúde mental no ambiente corporativo foi tratada como um tema relevante, mas periférico. Ganhou espaço em campanhas e iniciativas de bem-estar, mas raramente influenciou decisões estruturais sobre metas, carga de trabalho, gestão e liderança. O que a atualização da norma faz é mudar esse ponto de equilíbrio.
Ao incluir de forma mais explícita os riscos psicossociais no escopo da saúde e segurança do trabalho, a NR-1 eleva o tema a um novo patamar. Estresse crônico, sobrecarga, pressão constante e falhas de liderança deixam de ser percebidos como questões subjetivas ou individuais e passam a ser reconhecidos como riscos organizacionais que devem ser identificados, avaliados e gerenciados. Na prática, isso transforma a NR-1 em algo maior do que uma exigência regulatória. Ela se torna um teste de gestão.
Porque o que está em jogo não é apenas a capacidade de cumprir uma norma, mas de revisar como o trabalho acontece no dia a dia. Empresas que tratam esse movimento como um checklist de compliance tendem a capturar apenas uma parte muito limitada do seu potencial. As que entenderem o recado mais amplo têm a oportunidade de corrigir distorções estruturais que afetam diretamente a consistência dos resultados.
Os dados ajudam a dimensionar a urgência dessa agenda. Em 2025, de acordo com a Previdência Social, o Brasil registrou mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da última década. Ansiedade e depressão já figuram entre as principais causas de ausência no trabalho. Ao mesmo tempo, segundo o último Panorama do Bem-Estar Corporativo do Wellhub, 86% dos colaboradores brasileiros relatam sintomas de burnout.
Esses números não são apenas indicadores de saúde. São sinais de como o trabalho está sendo vivido.
E o que eles mostram é que, em muitos casos, o problema não está no indivíduo, mas no sistema. Metas inconsistentes, excesso de demandas, falta de clareza de papéis e lideranças despreparadas para lidar com pressão seguem sendo parte da rotina em diversas organizações. Em alguns contextos, ainda são interpretados como o custo inevitável da alta performance. Esse modelo, no entanto, cobra um preço crescente.
Resultados até podem ser entregues no curto prazo, mas a capacidade de sustentar esse desempenho ao longo do tempo se fragiliza. A produtividade oscila, o engajamento diminui e a operação perde previsibilidade. Grande parte desse impacto se concentra na liderança, que passa a operar em um cenário de alta cobrança, mas com pouco preparo para lidar com a complexidade emocional do trabalho contemporâneo.
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Essa lacuna já começa a aparecer com mais clareza nos indicadores. Estudo conduzido pela EY-Parthenon mostra que colaboradores mais saudáveis e engajados podem ser, em média, até 15% mais produtivos, além de apresentarem menor probabilidade de afastamento. Isso pode representar cerca de R$ 560 por pessoa ao ano em ganhos de produtividade, além de redução de gastos com saúde (R$ 120 por pessoa) e de custos previdenciários (R$ 248 por pessoa). O ponto central não está apenas no ganho financeiro. Está na lógica de gestão.
Bem-estar e desempenho não são agendas separadas. São parte da mesma equação. Empresas que operam com modelos baseados em desgaste acabam absorvendo uma perda estrutural de produtividade, muitas vezes invisível no curto prazo, mas evidente na consistência dos resultados ao longo do tempo. É por isso que a NR-1 deve ser lida como um ponto de inflexão.
Assim como aconteceu com o avanço das práticas de compliance e, mais recentemente, com a LGPD, temas que começaram como exigências regulatórias rapidamente se tornaram critérios de competitividade. A gestão dos riscos psicossociais tende a seguir o mesmo caminho.
Isso não significa que a transição será simples. Rever modelos de trabalho, desenvolver lideranças e ajustar dinâmicas operacionais exige tempo, intencionalidade e consistência. Mas ignorar esse movimento tende a custar mais caro.
No fim, a diferença não estará apenas em quanto desempenho uma empresa consegue extrair no curto prazo, mas em quanto desse desempenho ela consegue sustentar sem comprometer a saúde das pessoas e, por consequência, a sustentabilidade do próprio negócio.
*Ricardo Guerra é líder do Wellhub no Brasil.
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