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Para Andre Inserra, da Atlas Schindler, olho no olho é importante

O CEO acredita que o engajamento das equipes é essencial para que as empresas alcancem bons resultados – ainda mais em tempos de crise

Por Elisa Tozzi
Atualizado em 5 dez 2020, 19h13 - Publicado em 30 nov 2017, 04h00

Engenheiro de formação, Andre Inserra, de 52 anos, é o primeiro brasileiro a comandar a operação das Américas na Altas Schindler, companhia suíça de 104 anos que fabrica elevadores e escadas rolantes.

Com uma carreira de cinco anos na multinacional, o executivo assumiu o comando da companhia em 2016, um dos períodos mais desafiadores para a economia brasileira. Segundo Andre, o segredo para enfrentar a crise e fazer o quadro de funcionários do Brasil crescer 10%, chegando a 5 500 empregados, é a proximidade com a equipe.

Como a Atlas Schindler está lidando com a crise?

Atuamos no setor de elevadores e escadas rolantes, que é muito ligado ao mercado de construção civil –que sofreu bastante. Por isso, em termos de equipamentos novos, nosso mercado caiu pela metade. Conduzir a empresa num ambiente recessivo é desafiador.

O que a gente fez nesse momento foi investir muito em oportunidades em outras linhas de negócios que compõem nosso portfólio, como manutenção e modernização de equipamentos já instalados. Há uma demanda dos clientes para melhorar a capacidade reduzindo o consumo de energia.

De que maneira estão motivando os empregados nesse momento tão desafiador?

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Neste ano, nós investimos mais de 100 milhões de reais no Brasil, inauguramos uma sede nova em São Paulo e compramos um maquinário mais moderno para a fábrica de Londrina (PR). Mas o mais importante é demostrar para o funcionário que, o nosso trabalho, é de compromisso com o país.

De minha parte, tento ser o mais transparente possível, pois é isso que cria laços de confiança. Quando o time está próximo de você, fica mais fácil atravessar as turbulências. E a equipe da Atlas Schindler está se mostrando muito engajada. Na nossa pesquisa de clima, atingimos a pontuação de 99 (de 100) na pergunta “eu dou o máximo para ajudar a empresa a atingir o sucesso”.

Essa foi a pior crise que teve que enfrentar na sua carreira?

Já atravessei muitas crises. Como sou presidente do Brasil e das Américas, englobando Canadá, México e toda a América Latina, é raro nunca estar enfrentando alguma crise – se não é aqui é em outro país. O problema específico da crise brasileira é que ela foi muito rápida e profunda.

Não vi nenhum economista prever que seria assim. Como somos globais, conseguimos nos preparar para enfrentá-la e reagir. Agora já temos alguns sinais de que a crise já passou pelo pior momento e surge certo otimismo.

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Sua carreira é global, com passagens por vários países. Como essas culturas influenciaram no seu estilo de liderança?

Aprendi que a questão cultural é muito importante. Motivar um americano é diferente de motivar um americano, por exemplo. Se você usar a mesma técnica para os dois, os resultados não serão tão bons.

É preciso entender o que motiva cada um e, para isso, o líder precisa estar próximo do empregado. O que vale mesmo é o olho no olho, essa é a linguagem universal.

Qual a lição de liderança mais importante que aprendeu ao longo da carreira?

Acho que o que aprendi é que nem todo mundo tem as mesmas ambições que você tem – e não tem problema nenhum nisso. Quando eu era bem jovem e comecei a minha carreira, eu acreditava que todos queriam trabalhar como eu, de um jeito frenético para crescer rápido.

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Acreditei nisso por um tempo até que, quando liderava uma pequena operação, um colaborador me disse que não queria se tornar chefe, que estava feliz com a sua função. Foi aí que percebi que um chefe não pode se basear nas próprias percepções para motivar e liderar. Tem que se basear nos valores dos outros. Senão, só vai gerar frustração.

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