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A cultura do orgulho em pertencer afasta a da desistência

Fenômeno do “quiet quitting” pede que as companhias reconheçam o valor do desenvolvimento de pessoas

Por *Josane Julião
7 out 2022, 11h36

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As mudanças e os fenômenos ligados ao universo do trabalho trazidos pela pandemia da covid-19 ainda estão se apresentando. O home office talvez seja o mais conhecido, tendo tornado o trabalho híbrido muito mais comum. Outro fenômeno, forte principalmente nos EUA, foi a chamada “Grande Renúncia” – uma onda de pessoas que deixaram seus empregos, primeiro em setores como os de alimentação e serviços de saúde, e que hoje prossegue, mas entre profissionais mais experientes. O mais recente fenômeno é o chamado “quiet quitting”, reflexo de diversos fatores.

O fator que talvez seja o mais evidente a levar à “desistência silenciosa” (numa tradução livre), que seria a atitude de restringir os esforços no trabalho ao estritamente necessário. O funcionário, sem ter por que pensar em formas inovadoras e mais eficientes de entregar resultados, não dá um passo que seja além. Essa onda começou com manifestações, via redes sociais, de pessoas que apontavam a falta de reconhecimento. Muita gente deixa, assim, o emprego e procura empreender, ou realizar projetos que, apesar de remunerações por vezes menores, trazem muito mais satisfação pessoal.

Essa desistência silenciosa seria uma reação ao atual momento, vivido por diversos profissionais, como consequência de burnout – um estado de esgotamento provocado por tensão emocional e estresse sustentados, causados por condições de trabalho desgastantes. Trabalhar em casa pode ter seus pontos positivos – mas há os negativos. Um destes é a indiferenciação entre horários de começo e fim de expediente. Demandas em horas aleatórias, mesmo em feriados, fins de semana e até em períodos de férias; cobranças por produtividade e metas em prazos irrealistas; assédio moral; tudo isso pode conduzir a pessoa ao burnout.

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Um outro fator, menos lembrado, mas que provavelmente é de muito maior relevância, pode ser a falta de uma visão, por parte das empresas, para o desenvolvimento de seus colaboradores. E isso, por sua vez, seria reflexo de uma cultura organizacional que não valoriza esse desenvolvimento. As mudanças tecnológicas de hoje exigem e exigirão mudanças periódicas em processos e em gestão nas corporações; os colaboradores têm que estar atualizados quanto ao que pode agilizar e aumentar a eficiência nos vários setores em que o trabalho se organiza e se distribui. Mas isso tudo têm vistas voltadas a adaptações de curto prazo.

Culturas organizacionais que ficam atentas apenas aos desempenhos de trimestre a trimestre não promovem valorização de seu pessoal. Não há reconhecimento de mérito, seja por desempenho de equipes, seja por indivíduos que se destaquem. Isso gera uma insatisfação, porque o funcionário não se reconhece como parte importante dos resultados. Esse estranhamento no próprio cargo leva a desestímulos – e isso se manifesta como o “quiet quitting”.

Muito diferente é o foco voltado no desenvolvimento de pessoas. Esse é um trabalho de longo prazo. Tem a ver com a cultura organizacional – e empresas que querem ter sobrevida no longo prazo precisam pensar em desenvolvimento. Isso passa, por exemplo, pela agenda ESG: diversidade e inclusão certamente contribuirão – hoje, e cada vez mais – para ampliar o repertório de ideias e contribuições inovadoras.

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Desenvolvimento de pessoal também passa pelas chamadas Power Skills – habilidades técnicas combinadas a tópicos como inteligência emocional, trabalho em equipe e liderança.

Uma equipe de colaboradores que disponha dessas ferramentas será capaz não só de entregar mais e melhores resultados como também de entender como fazer com que as organizações tenham um papel cada vez mais positivo e relevante na sociedade.

Não basta treinar: é preciso desenvolver. E o desenvolvimento tem de ser parte da cultura organizacional – que exige, por sua vez, planejamento de longo prazo, considerando as necessidades individuais e coletivas, além de metas que visem preservar a companhia. Um desenvolvimento que venha na forma de ações episódicas é só mais um treinamento. A cultura organizacional tem de reconhecer o valor das contribuições das pessoas e desenvolver seu capital humano, que é seu ativo mais valioso. Desta forma contribuem ativamente para que seus colaboradores se orgulhem em trabalhar ali, das equipes que integrarem e de suas lideranças. Isso não só evitará a desistência – silenciosa ou não – como servirá de estímulo para que cada um gere mais valor para a empresa e para si mesmo.

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Josane Julião é reitora da Hamburger University na América Latina, braço de educação corporativa da Arcos Dorados, holding responsável pela operação do McDonald’s em 20 países da América Latina e Caribe.

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