Esta reportagem faz parte da edição 73 (abril/maio) de VOCÊ RH
Em 2004, o Pacto Global, da Organização das Nações Unidas (ONU) em parceria com o Banco Mundial, lançou a publicação Who Cares Wins (“Quem se importa ganha”, em tradução livre), e um termo chamou a atenção: ESG (sigla em inglês para meio ambiente, sociedade e governança). O então secretário-geral da ONU, Kofi Annan, endereçava uma carta a 50 CEOs de grandes instituições financeiras ressaltando a importância de integrar fatores ambientais, sociais e de governança ao mercado de capitais. De lá para cá, o termo ganhou impulso. Tanto que a Global Sustainable Investment Alliance divulgou que o mercado de investimento responsável já chega a 31 trilhões de dólares no mundo.
No Brasil, a relação dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU, que servem como pilares do ESG, já está presente em muitas corporações. De acordo com o Índice de Sustentabilidade Empresarial da B3, 83% das companhias possuem ações ou programas de meio ambiente, sociais e de governança. Muitas delas, inclusive, criaram áreas utilizando a sigla como nome.
O ESG cresceu no Brasil no ano passado com a ajuda da pandemia de covid-19, pois era preciso mostrar empatia num momento tão crítico. As empresas começaram a olhar para dentro e a investir em ações e projetos de sustentabilidade, governança, meio ambiente e equidade de gênero, por exemplo. Mais do que doar quantias para instituições e governos lidarem com o novo coronavírus, todos queriam mostrar que tinham sensibilidade com o momento. O resultado? Fundos ESG captaram 2,5 bilhões de reais em 2020 — e mais da metade desse valor veio de fundos criados nos últimos 12 meses, segundo a Morningstar e a Capital Reset. “Esse movimento veio para ficar. Como agora dói no bolso, as empresas estão prestando mais atenção”, afirma Fabio Alvarez, diretor financeiro da consultoria NEO.
E o RH nessa história?
Muitas práticas que têm a ver com essa temática são estruturadas dentro dos departamentos de recursos humanos. Atrair pessoas de grupos minoritários, conscientizar os funcionários sobre diversidade, pensar em políticas e acessibilidade e construir um projeto de equidade de gênero invariavelmente são pautas do setor de pessoas. Mas como as áreas conseguiram se estruturar para o novo desafio?
“A grande novidade é que o ESG entrou na agenda do CEO. No entanto, o RH precisou e acabou sendo envolvido em algum momento. E a grande dor desse profissional é o conhecimento. Muitas vezes o gestor dessa área é formado em psicologia ou administração e precisa lidar com meio ambiente e com diversidade”, diz Liliane Rocha, fundadora da consultoria Gestão Kairós.
Por isso, a política deve se tornar uma jornada de longo prazo, com desenvolvimento dos profissionais que vão atuar com a questão — e com a formação de uma cultura organizacional voltada para o tema.
Sem autopromoção
O grande dilema dos profissionais atuantes na área do ESG, inclusive os de recursos humanos, é o chamado greenwashing (em tradução livre, “banho verde”), que significa divulgar ações que não são efetivas, apenas para melhorar a imagem da empresa. O que pega muito mal. Para Fábio Milnitzky, CEO da IN, tudo precisa passar pelo propósito e deve estar alinhado à cultura da companhia. Do contrário, não haverá sucesso. “O ESG bem-feito força a equilibrar as visões de mundo com o dia a dia do negócio. Essa é uma demanda por mais transparência, pois, na verdade, trata-se de uma visão sistêmica aplicada na prática”, explica o consultor.
Ter práticas sustentáveis que olhem para o meio ambiente, a diversidade e a governança auxilia na manutenção de talentos e melhora a percepção dos funcionários em relação à empresa. É algo muito mais profundo do que uma simples carta com protocolos assumidos. Por isso, as ações devem ser gerenciadas de forma integrada.
“Quando se fala em ESG, ter um ambiente de governança estabelecido requer que as empresas brasileiras atuem de acordo com as melhores práticas de mercado, e não se pode pensar apenas em uma questão e deixar o restante de lado. As companhias têm que gerenciar suas ações de forma que as questões sociais e ambientais reflitam o nível de sustentabilidade e responsabilidade da organização”, explica Cynthia Catlett, vice-presidente da Charles River Associates, consultoria global que acabou de abrir escritório no Brasil e oferece prestação de serviços na área.
Mais do que uma nuvem passageira, as organizações precisam estruturar-se e contar com o apoio do RH para conseguirem equalizar as necessidades do negócio com o imperativo de ser sustentável, socialmente responsável e ter governança. Em um mundo conectado e de milhões de “canceladores”, não dá mais para adotar ações apenas com o intuito da autopromoção. Conheça a seguir dois exemplos de companhias que estão construindo práticas robustas.
De longo prazo
Na brasileira de papel e celulose Suzano, com 35.000 funcionários diretos e indiretos, não há uma área chamada ESG. Todas as ações são coordenadas pelo departamento de sustentabilidade e desenvolvidas, acompanhadas e analisadas pelo pessoal de recursos humanos.
Argentino Oliveira Neto, diretor de gente e gestão, tem no seu comando 200 profissionais que ajudam nas jornadas de projetos de meio ambiente e governança — algo que acontece desde 2015. “Nosso negócio é celulose e papel. Tudo vem da árvore, da natureza. Na nossa indústria, precisamos falar de sustentabilidade. Os investidores e os clientes dos clientes já querem saber, já assumem uma parcela da responsabilidade de cobrar”, diz o executivo.
Em 2019, por causa da demanda dos próprios funcionários, a Suzano organizou grupos de afinidades para projetos de inclusão. Cinco minorias estão no radar: mulheres, negros, LGBT+, PCDs e gerações. O RH percebeu que os grupos precisavam de embaixadores, mas também havia a necessidade de uma governança clara, com metas. Para 2025, foram estabelecidas as seguintes diretrizes: chegar a 30% de pessoas negras em cargos de liderança, 30% de mulheres em cargos de liderança, ser uma empresa 100% inclusiva para LGBT+ e totalmente acessível.
Como uma indústria que tem negócios importantes com Europa e Estados Unidos, a Suzano já incluía em sua cultura as preocupações que hoje formam os pilares do ESG. “Esses mercados nos exigem conformidade e ações em prol do meio ambiente e da sustentabilidade, com sinergia e muita governança”, diz Cristiano Oliveira, gerente executivo de sustentabilidade da Suzano. No entanto, os dois profissionais enfatizam que as práticas não nasceram apenas norteadas pelos fundos de investimento. “Tudo era uma preocupação da diretoria, e por isso conseguimos desenvolver de forma orgânica”, explica Argentino. A companhia tem recebido o apoio de uma consultoria para conquistar as metas e fez benchmarking utilizando metodologias da China e do Leste Europeu.
O esforço está gerando resultados. A empresa anunciou no ano passado a emissão de títulos de longo prazo com a menor taxa já obtida na história por uma empresa brasileira para vencimentos com prazo de dez anos. O título tem como característica vincular o custo do recurso oferecido pelos investidores ao cumprimento da meta ambiental assumida pela Suzano de reduzir a intensidade das emissões de gases de efeito estufa. No mercado internacional, esses títulos são chamados de sustainability-linked bonds, em razão da conexão entre o modelo da emissão e o desempenho ESG.
Tipo exportação
A farmacêutica Merck conseguiu fazer um movimento raro no planeta: usar o Brasil para alavancar as práticas de ESG. “Nós até implementamos projetos globais, seguindo as recomendações da matriz, mas aqui o programa alcançou outra maturidade e tornou-se exemplo para o mundo”, diz Edise Toreta, diretora de RH para o Brasil e a América Latina da Merck.
Com 1.400 empregados diretos e cerca de 100 profissionais terceirizados no Brasil, as ações de cunho social, ambiental e de governança começaram a ser desenhadas em 2015. A estratégia estava ligada a três pilares: diversidade, inclusão e igualdade — direcionados pelo RH e com patrocinadores nas diretorias.
Os números começaram a aparecer. Na questão de igualdade de gênero, a presença de mulheres na liderança passou de 35% em 2015 para 44% em 2021. Mesmo com o sucesso, o RH enfrentou algumas dificuldades no caminho, como conectar todas as ações de ESG e contar com mão de obra especializada no tema — tanto que foi preciso contratar um profissional com experiência em sustentabilidade para dar escalabilidade aos projetos.
Em novembro do ano passado, no meio da pandemia, a Merck inseriu em sua estratégia de negócios a sustentabilidade ligada a todas as áreas, incluindo a de recursos humanos. “Foi anunciada uma estratégia global mais abrangente para os próximos 20 anos. E ela está muito mais conectada ao desenvolvimento sustentável”, diz Edise.
A preocupação social apareceu com mais força no último ano. Para ajudar no combate à
covid-19, a empresa dedicou parte da fábrica no Rio de Janeiro à produção de cerca de 600 litros de álcool em gel, que foram doados para instituições e para os funcionários e seus familiares. Também se somaram aos esforços 125.000 reais em doações revertidos em cestas básicas para a ação Rio Contra Corona, em produtos de limpeza para a Universidade Federal do Rio de Janeiro e em apoio a campanhas de conscientização de grupos de pacientes oncológicos.
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