As armadilhas dos testes de personalidade
Um terço dos profissionais de RH usa essas ferramentas. Mas elas têm falhas metodológicas e conceituais. Entenda quais são e saiba como driblá-las.
Em 2018, duas empresas americanas foram parar na Justiça por usarem testes de personalidade em seus processos seletivos. Eram a Best Buy, uma multinacional de eletrônicos, e a CVS Caremark, uma empresa que faz o meio de campo entre planos de saúde, seus beneficiários e farmácias no país. Na época, a Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego, dos Estados Unidos, investigou as organizações e concluiu: é provável que, entre 2001 e 2010, o uso desses testes tenha impactado negativamente o desempenho de candidatos a vagas de emprego com base em raça e nacionalidade. Elas pararam de usá-los e fizeram acordos de conciliação – mas não admitiram a responsabilidade.
Um ano depois, cientistas da Universidade da Geórgia, também nos EUA, publicaram um artigo dizendo que era preciso tomar mais cuidado ao aplicar testes de personalidade em processos seletivos porque isso poderia prejudicar pessoas com deficiência – mais especialmente pessoas com transtornos de personalidade, ao identificá-las num contexto em que isso não é necessário.
Quem defende o uso dos testes para avaliar candidatos em processos seletivos, porém, argumenta que tais ferramentas podem reduzir o risco de vieses inconscientes e de certos preconceitos influenciarem as decisões de quem contrata. E mais: que os testes podem ajudar a fazer contratações mais certeiras, que reduzem a rotatividade na empresa ao identificar alguém que de fato dá match com determinada posição, equipe, gestor e cultura. Em última instância, que eles ajudam a prever a performance de alguém.
São afirmações problemáticas – os casos da Best Buy e da CVS Caremark já ilustram como, na verdade, os testes podem favorecer determinados grupos sociais, ainda que os profissionais de RH por trás dos processos em questão não tenham consciência desse risco. Uma série de especialistas e estudiosos de psicologia do trabalho defendem que não se deve, em hipótese alguma, usar tais avaliações de maneira discriminatória. A seguir, vamos explicar por quê.
Extrovertidos e introvertidos
Para começar, os testes não são capazes de prever a performance de um profissional. Centenas de estudos analisaram a relação entre os resultados dessas avaliações e dados concretos sobre desempenho, e já descartaram essa hipótese. “Previsões baseadas nos testes dependem de estereótipos que simplesmente não são verdadeiros – como o de que extrovertidos são melhores vendedores do que introvertidos”, explica Robert Spillane, professor emérito da Universidade Macquarie, na Austrália.
O pesquisador vai além e afirma que pensar em traços de personalidade implica jogar a adaptabilidade para escanteio. Que, ao considerar que adquirir habilidades e se adequar a novas situações sejam atitudes intimamente relacionadas a ser inteligente, a personalidade estaria negativamente associada à inteligência.
Pode parecer uma perspectiva radical. Mas outros especialistas concordam que não se pode ignorar o poder de adaptação – e encarar os resultados de testes (por mais razoáveis que sejam) como verdades imutáveis. Uma pessoa que geralmente se comporta de maneira tímida, por exemplo, pode muito bem ser falante e assertiva o suficiente para conversar com clientes e convencê-los a comprar seja lá o que for. E ela não necessariamente vai demorar para aprender essa habilidade. Charles Gerhold, gerente da consultoria Accelerated Performance Group, afirmou ao blog da Society for Human Resource Management que é “ingênuo” ignorar como o desenvolvimento pode moldar o comportamento de alguém. “[Ao ignorá-lo,] você fará um desserviço à pessoa, porque estará limitando sua carreira.”
Isso porque os testes de personalidade não são capazes de captar tudo o que somos nem tudo o que seremos. Como afirma William Fleeson, professor da Wake Forest University, nos EUA, seu resultado em um teste é um breve indicador do que você costuma fazer, e não um indicador absoluto do que você sempre faz. Um teste pode dizer que você é introvertido, mas isso não significa que você não pode ser gregário e sociável em algumas situações – como no trabalho. Pior: ele pode dar resultados bastante incompatíveis com a realidade, a depender de sua metodologia. E esse é outro dos grandes problemas sobre o uso dessas avaliações pelo RH.
Resultados pouco confiáveis
Em um artigo no site The Conversation, os pesquisadores Jesse Olsen e Peter Gahan, da Universidade de Melbourne (na Austrália), listam os principais problemas da metodologia do MBTI – um dos testes de personalidade mais famosos do mundo –, que se aplicam, porém, a outros testes do gênero. Primeiro: autoavaliações têm suas limitações. E muitas. Você pode não ter o autoconhecimento necessário para julgar como geralmente se comporta em determinada situação, por exemplo, e fatores situacionais podem definir grande parcela do nosso comportamento (como seu humor ou sua companhia em certa ocasião).
Segundo: “Quando medimos muitas características humanas – como altura, peso, inteligência e traços de personalidade – tendemos a descobrir que a maioria das pessoas fica bem próxima da média e pouquíssimas ficam nos extremos”. Ou seja: testes que agrupam os indivíduos em dois grupos para determinado parâmetro (emotivo ou racional, por exemplo) não são exatamente confiáveis. Porque não se trata de uma dicotomia: a maioria tem um nível médio de sensibilidade, e seria injusto dividi-los arbitrariamente entre dois extremos.
Por conta dessa falha, você pode realizar o mesmo teste repetidas vezes ao longo de anos, semanas ou mesmo horas e conseguir resultados diferentes por responder apenas a uma questão de outra maneira que não a original. Segundo Olsen e Gahan, isso acontece aproximadamente 50% do tempo, “o que deveria enfatizar a importância de não usar o MBTI para tomar decisões importantes”, como escolher um candidato – coisa que a própria fundação responsável pelo teste desaconselha a fazer. Isso vale, é claro, para avaliações similares, que não encaram traços de personalidade como um continuum.
Os problemas não param por aí: Charles Gerold afirma, por exemplo, que alguns testes são mais focados em tecnologia do que em ciência – e que algumas avaliações usam inteligência artificial para vasculhar as contas de redes sociais dos candidatos para extrair informações sobre a personalidade deles. Nesse caso, os resultados são ainda menos confiáveis, e o uso dos testes se torna mais antiético, pois pode ser encarado como uma invasão de privacidade. (Aliás, para 44% dos profissionais, qualquer teste de personalidade é invasivo, segundo uma pesquisa com 8 mil participantes.)
Ainda há avaliações tão superficiais que entregam resultados nada específicos – na verdade, tão abrangentes que poderiam se referir a qualquer pessoa. Nesse caso, especialistas argumentam que os testes são tão úteis quanto um horóscopo: ambos se valem do fato de que, diante de descrições suficientemente vagas e elogiosas, nosso cérebro aceita a carapuça de bom grado – um fenômeno chamado efeito Forer. Todos queremos ouvir que somos gentis, sociáveis e proativos, mesmo que não sejamos na maior parte do tempo.
O que fazer, então?
Uma pesquisa de 2022 da Society for Human Resources Management mostrou que um terço dos profissionais de RH usam testes de personalidade, seja para selecionar executivos ou funcionários na base da pirâmide hierárquica (veja abaixo). Mas não só: a ferramenta também aparece na hora de traçar planos de desenvolvimento individual e de sucessão. Algumas empresas também utilizam os testes para orientar gestores sobre como dar feedbacks aos funcionários, por exemplo, considerando os traços de personalidade identificados no processo de seleção. Ou seja: os resultados pouco confiáveis podem prejudicar ou comprometer uma série de etapas e processos da gestão de pessoas.
Por isso, nossa primeira dica é: se for usar testes de personalidade, faça-o com moderação. Encare-os como ferramentas complementares às entrevistas, à investigação de histórico profissional, às recomendações, ao portfólio e outras amostras do trabalho de alguém. É o que fazem os recrutadores mais experientes: consideram os resultados dos testes como um elemento bastante secundário na avaliação de alguém. Não os leve tão a sério e lembre-se: em hipótese alguma essa ferramenta deve ser usada para definir qual candidato ficará com uma vaga de emprego.
Segundo: informe-se sobre a metodologia por trás do teste. Já dissemos, por exemplo, que os testes que encaram traços de personalidade como um continuum são mais certeiros do que aqueles que enxergam dicotomias. Pesquise se a base teórica da avaliação é confiável e foi comprovada ao longo do tempo. Busque saber quem validou o teste e em quais populações – quanto maior e mais diverso o grupo, melhor. Desconfie de avaliações com perguntas e respostas simplistas: a personalidade é complexa, e tentar captá-la com um teste já é, de certa forma, uma simplificação. Especialistas alertam: você precisa, pelo menos, de bons manuais técnicos e pessoas treinadas como ajuda para interpretar os resultados.
O Conselho Federal de Psicologia alerta justamente que avaliações psicológicas devem ser aplicadas por um profissional especialista na psicologia das organizações e do trabalho – alguém que domina técnicas válidas e confiáveis; que tem as habilidades necessárias para conduzir tais processos, descrever e interpretar fenômenos e processos psicológicos no contexto organizacional. Com ajuda especializada, os interessados na utilização dos testes podem partir para a próxima dica.
Lembra dos pesquisadores da Universidade da Geórgia, citados no início desta matéria? Pois bem: eles recomendam, por exemplo, que você evite testes que avaliem características intimamente relacionadas a transtornos de personalidade – e, como já dissemos, “sempre que possível, utilize métodos de seleção alternativos que sejam menos invasivos, mas com validade equivalente”.
No livro The Cult of Personality Testing, um clássico sobre a origem, a evolução e as falhas dos testes de personalidade, a jornalista Annie Murphy Paul defende: eles não devem, necessariamente, ser extintos. Mas as avaliações de profissionais precisam focar em habilidades específicas – o que pode ser feito, de maneira mais eficaz, conversando com as pessoas, conhecendo seu passado e observando seu comportamento atual.
Agradecimentos: Ana Guimarães, diretora da Robert Half; Isis Borge, diretora-executiva da Talenses e colunista da Você RH; Patrícia Suzuki, diretora de Recursos Humanos do Infojobs; e Sigmar Malvezzi, professor do Departamento de Psicologia Social e do Trabalho do Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo.
Este texto é parte da edição 96 (fevereiro e março) da Você RH. Clique aqui e confira outros conteúdos da revista impressa.
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