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Avaliação de desempenho na América Latina é bastante avançada

Os dados da CEB apontam que quase 40% das corporações ocupam um nível alto nessa prática

Por Eduardo Nunomura Atualizado em 5 dez 2020, 19h13 - Publicado em 1 set 2017, 06h00

Apesar dos avanços dos últimos anos, a administração de funcionários na América Latina continua num patamar inferior à dos países desenvolvidos.

Uma vez que a maior parte das respondentes da pesquisa são de médio e grande porte (20% empregam mais de 10 000 pessoas), fica claro que esse não é um problema apenas das pequenas empresas.

Para Willian Bull, sócio da consultoria Instituto Pieron, o chefe de recursos humanos ainda não fez o dever de casa. “Ele tem de entender do negócio, e não só do processo”, diz.

A quinta (e última!) parte do Guia de Boas Práticas da VOCÊ RH você confere a seguir:

     5. Gestão de desempenho

Apesar de metade dos líderes de RH na América Latina ter dúvidas sobre a efetividade da avaliação de desempenho, essa é a prática em que eles estão mais avançados. Quase 40% das corporações ocupam nível 4 de maturidade: que representa, justamente, esse questionamento em busca de melhorias na contribuição da equipe.

O desafio é enorme, uma vez que, em média, precisam elevar em 19% a produtividade de seu pessoal para atingir as metas e os objetivos organizacionais. (O benchmark global é de 20%.) O mecanismo usado para isso é reconhecer as melhores entregas.
Nove em cada dez companhias têm alguma forma de medir a contribuição dos funcionários.

Mas, para os líderes de recursos humanos, os processos são complexos, consomem tempo demais e miram o passado, e não o presente e o futuro dos profissionais. “Os instrumentos de avaliação não identificam se as pessoas estão no lugar certo nem a vitalidade delas em suas funções”, afirma Leopoldo de Oliveira Neto, professor na Fundação Getulio Vargas.

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Na visão do especialista, os modelos de gestão de desempenho mais cobram metas do que favorecem o comprometimento do funcionário. E a análise funciona somente se houver cumplicidade entre o líder e os liderados e, para isso, é preciso transparência. De acordo com o levantamento realizado pela CEB, apenas 19% dos chefes são efetivos na hora de dar feedback.

A saída não está em eliminar as avaliações, como um em cada seis executivos de recursos humanos da América Latina pensam. (Em nível global, um em cada três cogita eliminar o sistema avaliativo.) Segundo os consultores da CEB, tirar o processo só pioraria a situação.

Muitas organizações que limaram essa prática sentiram uma queda de 10% no desempenho dos trabalhadores. Isso porque fica mais difícil para eles entenderem o que se espera que façam, e ainda mais difícil para os gestores medir quem entrega melhor.

Os líderes de gestão de pessoas deveriam, na verdade, revisar a forma como recompensam os melhores. Quase a totalidade das organizações participantes da pesquisa contam com algum sistema de bonificação para quem faz boas entregas.

O problema é que 65% dos profisionais se dizem desgostosos com esse reconhecimento — e acabam limitando seu esforço por causa disso. Contribui para essa insatisfação o fato de 83% deles receberem os bônus apenas uma vez por ano — quando o recomendável seria dobrar essa frequência.

Para os consultores da CEB, em vez de dar um aumento a todos os contratados, as organizações deveriam ser mais agressivas, pagando um bônus três vezes maior aos que entregam acima da média — e nada àqueles de baixo desempenho. Essa política, segundo os estudos, eleva em 16% o comprometimento do time, melhora em 33% o desempenho e amplia a retenção em até 55%.

Ainda há um longo caminho a percorrer. Para os coordenadores da pesquisa, os executivos latinos florearam algumas respostas, indicando que, na realidade, a gestão de pessoas na região pode estar alguns passos atrás. “A tendência das empresas latinas foi se autodiagnosticar com um nível de maturidade acima da realidade. Isso ficou evidente durante a entrega dos resultados”, afirma Vitorio Bretas.

O primeiro passo para a evolução da área de recursos humanos é ter consciência de sua situação. O segundo é buscar referências, como as publicadas nesta reportagem. Assim, quem sabe, a gestão do capital humano avançará em sua jornada.

*Clique para ver a primeira a segunda ,a terceira e a quarta parte do especial. 

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