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Jim Owens, da H.B. Fuller: o Brasil é estratégico

Jim Owens, presidente global da H.B. Fuller, fala sobre a entrada da companhia no Brasil e os desafios culturais com aquisição de uma empresa no país

Por Mariana Amaro Atualizado em 5 dez 2020, 19h12 - Publicado em 24 abr 2018, 15h00

O americano Jim Owens, de 52 anos, começou a trabalhar no mercado de adesivos industriais – usados na fabricação de produtos como smartphones e carros — em 1986, assim que concluiu o curso de engenharia química, na Universidade de Delaware, nos Estados Unidos. Em 2008, entrou para o time da H.B. Fuller, uma das maiores do setor de adesivos atualmente, com 2,1 bilhões de dólares de receita líquida.

A H.B. Fuller colocou um pé no Brasil em 2013, com a compra de uma fábrica em Curitiba. No final do ano passado, desembarcou de vez, com a aquisição da Adecol, em Guarulhos – a empresa não abre números, mas a transação foi superior a oito vezes o resultado da empresa, cujo faturamento ficou em 40 milhões de dólares no ano passado. Agora, a multinacional faz frente a outra gigante do setor, a Henkel, no Brasil desde 1955 e uma das líderes por aqui.

Como CEO global de uma companhia com mais de 6 mil funcionários – 294 deles no Brasil – e presença em 43 países, Owens fala sobre o desafio de unir as culturas da H.B. Fuller e da Adecol e o que espera da operação brasileira.

O que a recente compra da Adecol representa para a H.B. Fuller?

Representa um comprometimento com o Brasil e faz parte da nossa estratégia de fortalecimento na América Latina. Fizemos um grande investimento na compra da Adecol e estamos investindo 10 milhões de dólares em uma nova estrutura para a companhia, que será o nosso centro técnico, em Guarulhos, com inauguração prevista ainda para este ano. O Brasil se tornou o nosso polo regional para a América Latina. Não haverá demissões. Nossa fábrica em Curitiba também continuará lá e pretendemos contratar mais.

Há alguns anos, o Brasil tem sido rebaixado por agências de risco. Este é um bom momento para investir aqui?

O Brasil era a maior economia do mundo em que ainda não tínhamos uma presença forte. Fazemos negócios há 130 anos e entendemos o potencial do país. É visível o esforço das pessoas e das instituições em barrar a corrupção. Os brasileiros são trabalhadores, têm valores e atitudes necessários para o sucesso. A verdade é que não podemos culpar as circunstâncias pelo fracasso. Haverá momentos bons e momentos ruins no mercado. Você precisa entender o panorama e lutar contra eles.

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Qual é a expectativa de makert share da H.B. Fuller?

Estamos no Brasil há cinco anos, mas nossa presença era tímida. Instantaneamente nos tornamos um dos maiores players aqui. Esperamos ser os maiores e melhores. E ser melhor é mais importante que ser o maior.

Qual é o maior desafio ao juntar duas empresas?

Quando você compra uma empresa, precisa respeitar a cultura dela. Não estamos tentando impor a nossa, mas fazendo um processo lento de fusão. Felizmente, as culturas das duas companhias não são tão diferentes. Ainda há muitos detalhes para serem trabalhados, mas eu acredito que com comunicação eficiente, treinamento, oportunidade e confiança no time, você tem grandes chances de sucesso. E estamos investindo. Você não pode simplesmente comprar uma empresa e esperar que tudo mude e melhore. Precisa, antes, gastar para poder construir uma posição e crescer, por isso estamos colocando dinheiro também.

Qual é o seu estilo de gestão?

Sou um líder que confia nas pessoas. Espero que cada funcionário assuma as suas responsabilidades, mas, mais que tudo, que trabalhe como um time, colaborando com toda a organização. Um bom negócio depende de bons valores, como tratar bem os clientes e os funcionários e desenvolver a empresa de maneira sustentável. Acredito que uma companhia que faz os negócios de maneira ética e seguindo seus valores atrai profissionais, clientes e fornecedores assim. E eu, como CEO, preciso dar o exemplo e faço isso sendo consistente e dando autonomia e confiando nas pessoas que trabalham comigo.

Qual é o seu maior desafio como CEO global?

O mais desafiador da minha função é continuar olhando o futuro. Cada pessoa da companhia precisa entregar os resultados desse ano. Eu preciso pensar nos próximos 5, 10, 15 anos. Por outro lado, temos alguns desafios técnicos urgentes, como a inflação e escassez das matérias-primas que utilizamos. Também preciso pensar no que está acontecendo em cada país e economia do mundo. Do ponto de vista tecnológico, precisamos que os nossos sistemas estejam integrados. E ainda há outro desafio: saber inovar e, principalmente, quando inovar. Você não pode ficar para trás, mas também não pode estar muito à frente do mercado em que está inserido.

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