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Mistura nipo-brasileira

Ao promover uma cultura híbrida e mudar o perfil do profissional, o Banco de Tokyo-Mitsubushi aumentou a participação de brasileiros

Por Ursula Alonso Manso Atualizado em 5 dez 2020, 19h15 - Publicado em 4 Maio 2015, 00h00

São Paulo – Ex-Citibank e ABN Amro, a diretora de recursos humanos Mônica Cardoso foi a primeira executiva contratada por Toshifumi Murata em 2011, quando o então CEO do Banco de Tokyo-­Mitsubishi UFJ Brasil pretendia inaugurar uma nova fase na condução dos negócios do banco.

O objetivo era expandir as operações no país focando a captação de clientes não japoneses. Na época, a instituição contava com 140 funcionários no Brasil. Destes, cinco diretores eram japoneses, enquanto o sexto era descendente de japoneses — todos sem sucessores formados para o médio e o longo prazo.

“A praxe era substituir um executivo japonês por outro executivo vindo do Japão. Até as reuniões do board aconteciam em japonês”, afirma Mônica. “Era importante levar esses executivos a conhecer melhor a cultura e o modo de fazer negócios no Brasil.”

Ao mesmo tempo, para atender à meta de dobrar o tamanho do banco num prazo de três anos, Mônica precisava buscar no mercado profissionais com características mais agressivas. Era importante, porém, que eles fossem capazes de se inserir numa cultura híbrida, pois o objetivo não era destruir os velhos hábitos, mas mesclar o jeito japonês e o brasileiro de fazer negócios.

O mesmo valeria para os profissionais que viessem do Japão. Eles também precisariam ter um perfil mais agressivo e visar às outras operações além do financiamento a grandes projetos, no qual o banco já detinha expertise. “Não foi nada fácil. Os processos seletivos chegavam a durar dois ou três meses”, diz a diretora de RH.

A solução

O trabalho do RH começou com entrevistas individuais de assessment com todos os gestores e profissionais- chave do banco. Entre os japoneses, uma das características que sobressaíram foi o estilo hierárquico, do líder que detém o conhecimento sobre todas as coisas e nunca é questionado.

Por causa desse comportamento, Mônica elaborou um programa de liderança para os executivos japoneses a fim de enfatizar a importância do trabalho em equipe. Ela desenvolveu, ainda, um projeto que chamou de cross culture, visando encontrar um ponto de equilíbrio entre a cultura japonesa e a brasileira.

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O piloto aconteceu em 2012, com a participação de 25 gestores japoneses e não japoneses. Ao longo de um dia, eles discutiram pontos fortes e fracos das duas culturas — apontando o que era interessante manter ou descartar. Depois, trocaram as percepções e firmaram acordos de respeito e compromisso.

“Mais tarde, desenvolvemos uma versão de quatro horas desse projeto, a ser aplicada ao longo do ano, de forma a atender às necessidades advindas das novas contratações”, explica Mônica. Além disso, o Banco de Tokyo-Mitsubishi passou a dar maior ênfase ao programa de imersão para os japoneses.

“Antes de assumir as funções, eles vivem de três a seis meses na casa de uma família brasileira, apenas para aprimorar o português e conviver de perto com a cultura do país”, diz a diretora.

O resultado

Hoje, o Banco de Tokyo-Mitsubishi tem dez diretores no Brasil, sendo cinco japoneses e cinco brasileiros. Além da cúpula, o banco tem mesclado seu quadro de funcionários com as duas culturas.

“Antes, o japonês só vinha para cá para liderar. Hoje, temos japoneses em todos os níveis, inclusive em posições júnior”, diz Mônica. “O perfil do impatriado mudou, e vir ao Brasil passou a ser visto como uma etapa importante no desenvolvimento da carreira do executivo japonês.”

Prova disso é que o CEO Murata deixou o país em 2013 para assumir a posição de líder na região da América Latina. Em seu lugar, a matriz enviou Junsuke Koike, primeiro presidente a passarpelo programa de imersão para japoneses, morando dois meses na casa de uma família em Salvador. Outra mudança importante se deu nas reuniões de diretoria. Antes, elas aconteciam uma vez por mês, mais para cumprir uma formalidade do que para a tomada de decisões.

“Hoje, todo e qualquer assunto vai para o board, que se reúne uma vez por semana”, diz Mônica. A meta de dobrar o tamanho do banco em três anos foi alcançada, e o resultado financeiro no Brasil cresceu 48% de 2010 a 2014. Mais importante do que isso é que cerca de 80% do resultado do banco vem, atualmente, de empresas não japonesas. Em 2011, elas não chegavam a representar nem 60% da carteira de clientes.

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