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Para conhecer a empresa, líder de RH viajou para sete países

A ideia de Carlos Alberto Griner era, também, aumentar a conexão com os funcionários

Por Tatiana Sendin
Atualizado em 5 dez 2020, 19h13 - Publicado em 10 jan 2018, 04h00

Carlos Alberto Griner, vice-presidente de pessoas da Embraer: “As pessoas são muito engajadas. Chegam a um nível de paixão que eu nunca tinha visto” (Germano Lüders/VOCÊ RH)

Em três meses, Carlos Alberto Griner esteve na China, em Singapura, na Holanda, na Irlanda, em Dubai, em Portugal e nos Estados Unidos visitando todas as unidades da fabricante de aeronaves Embraer, onde assumiu recentemente a liderança de gestão de pessoas e sustentabilidade. “Precisava conhecer o processo produtivo e aprender sobre o negócio para identificar as necessidades da empresa. E queria me conectar com as pessoas”, diz o executivo, que também passou pelas quatro fábricas no Brasil. Em São José dos Campos são mais de 5 000 engenheiros — e mais um agora, com a chegada de Griner.

A VIRADA

Até maio, o executivo era responsável pela área de RH da Suzano Papel e Celulose. Foram quase nove anos lá, cada metade com um presidente: o antigo, Antonio Maciel, e o atual, Walter Schalka. Quando as conversas com a Embraer começaram, Griner procurou Julia Fernandes, então diretora de RH do banco Citi, para assumir sua posição na Suzano. (Os dois haviam trabalhado juntos, inclusive na Suzano, onde Julia era vista como sua sucessora.) “Deu tempo de planejarmos nossas transições”, diz. Em junho, Griner foi para a Embraer e Julia voltou para a Suzano.

O DESAFIO

A Embraer, com clientes em mais de 100 países, é chamada por seus funcionários de “a empresa improvável”. “Improvável porque está num país em desenvolvimento, com todas as suas dificuldades, e compete tanto com corporações do Primeiro Mundo, do Canadá ou da Europa, quanto com novas entrantes, que recebem forte apoio dos governos chinês e russo.” A meta da Embraer é continuar disputando de igual para igual com essas gigantes. Para isso, um dos desafios de Griner é encontrar o equilíbrio perfeito entre a segurança e a cautela, características típicas do setor de avião, e um espírito ousado e tolerante ao erro — ambos necessários para trazer inovação. Outra questão é trabalhar a liderança. “Por sua origem e pela indústria, a Embraer tende a uma gestão mais rígida. Mas talvez os gestores devam ser mais inspiradores e conectados a suas equipes”, diz o vice-presidente de RH. O terceiro desafio é fortalecer a meritocracia.