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Parceria entre presidente, CFO e CHRO pode aumentar produtividade

O chamado "novo triunvirato" também enriquece a governança corporativa

Por Bárbara Nór Atualizado em 5 dez 2020, 19h13 - Publicado em 27 jul 2017, 06h00

Nos últimos anos, os principais desafios dos presidentes de empresas (CEOs) giram em torno de dois recursos que se mostram cada vez mais escassos: dinheiro e pes­soas. O medo de uma recessão global é hoje a preo­cupação número 1 dos CEOs, de acordo com a sondagem mais recente da Conference Board, associação de pesquisa mantida por 1 200 membros mundialmente.

Mas, apesar do altos índices de desemprego, um crescente número de vagas fica em aberto. A rápida transformação dos negócios, provocada especialmente pelas novas tecnologias, exige habilidades e competências até então imprevistas. Isso faz com que o segundo temor dos executivos seja como formar a próxima geração de líderes.

Para lidar com esses obstáculos, os presidentes têm trazido para junto de si dois personagens bem antagônicos: o chefe do financeiro (CFO) e o de capital humano (CHRO). Juntos, os três formam o que o mercado lá fora chama de Golden Triangle — um triângulo de ouro, que, se for equilátero, gera resultados importantes.

Na maior parte das corporações onde essas figuras atuam juntas, o Ebitda (lucro antes de descontados juros, impostos, depreciação e amortização) cresceu mais de 10%. Também houve melhora nos índices de comprometimento dos funcionários e de produtividade da mão de obra. Os dados são de uma pesquisa realizada pela consultoria EY, em 2014, que ainda identificou um avanço significativo nos indicadores de gestão de pessoas: 71% dessas organizações faziam análises de dados para entender melhor sua força de trabalho e 56% tinham métricas para medir o retorno do investimento dos projetos de RH. Nas companhias em que o CHRO e o CFO ainda agiam como arquirrivais, a porcentagem mal passava dos 30%.

Se essa é uma realidade mais próxima das grandes organizações, com receita anual acima dos 10 milhões de dólares, deve chegar em breve às demais. Jorge Kraljevic, sócio da consultoria de recrutamento Signium, conta que das posições executivas de recursos humanos preenchidas no ano passado, um requisito-chave foi a habilidade de lidar com os pares do chamado nível C.

“Mas vamos ser claros: cabe ao presidente do negócio elevar o CHRO e ajudá-lo a superar as lacunas que o impedem de se tornar um parceiro estratégico na empresa. Afinal, foram os CEOs que impulsionaram a função de finanças além da contabilidade simples”, escreveu Ram Charan, um dos maiores consultores de negócios da atualidade, em um artigo publicado na Harvard Business Review. Em entrevista por telefone a VOCÊ RH, ele reforçou essa visão: “De nada adianta falar em ‘pessoas’, mas não dedicar o tempo e o investimento necessários para a área”.

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Quando o belga Axel de Meuûs chegou ao Brasil, em 2010, para assumir a presidência da fabricante de alimentos e bebidas Leão, a empresa tinha nove diretores e um departamento de recursos humanos sem relevância. “Percebi que a gestão de pessoas aqui era operacional e que o líder de RH possuía pouco contato com o negócio”, afirma Meuûs. Pressionado por entregar mais resultados e enxugar a operação, o CEO aos poucos cortou diretorias (hoje, são cinco), agrupou funções e, principalmente, deu poder a Sérgio Ferreira, que, além de comandar o RH, passou a cuidar de sustentabilidade e relações institucionais.

A chegada de um novo líder de finanças, Ruben Schneider, em 2013, ajudou a formar o G3 — como é conhecido no Brasil o triângulo de ouro. Para Schneider, ex-CFO na Coca-Cola, a aproximação com o RH foi estratégica. “Eu trazia conhecimento novo e precisava de apoio. Aprendi muito sobre gestão de pessoas com o Sérgio e hoje tomamos decisões para a companhia, e não para cada departamento isolado”, diz. A união fez com que tanto a área de capital financeiro quanto a de capital humano adotassem uma governança mais madura. No processo, os dois executivos também mudaram.

O CFO deixou de ser só o homem do dinheiro; e o RH, só o de pessoas. “Tradicionalmente, a gente vê o diretor financeiro como um controlador, o dono do cofre. Mas, nesse modelo, ele está mais integrado com outros aspectos e consegue entender que não basta simplesmente ter o menor custo”, diz Sérgio Ferreira, diretor de recursos humanos da Leão.

Afetada pela crise, a Leão teve de fechar uma fábrica em Americana, no interior de São Paulo, no ano passado, onde trabalhavam 315 pessoas. Graças ao triunvirato em voga na empresa, as decisões foram tomadas de forma “mais sensível”. “Conversando com o CFO e o CEO, encerramos a produção com um tratamento mais profissional e as pessoas saíram satisfeitas”, diz Ferreira. Até práticas tradicionais de recursos humanos, como o treinamento de liderança, foram revistas para ficar mais aderentes às necessidades do negócio.

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A nova cultura acabou influenciando profissionais que aprenderam a trabalhar sem hierarquias rígidas e a compartilhar informações. Meuûs, Schneider e Ferreira aparecem juntos toda semana nas reuniões estratégicas com diferentes departamentos.

A TROIKA

Nos últimos anos, 80% dos executivos de recursos humanos e de finanças notaram uma aproximação maior entre as áreas. Segundo o estudo da EY, nas companhias com melhor resultado financeiro, o CFO e o CHRO passavam cerca de 8 horas por semana juntos — quase o dobro das demais.

No escritório brasileiro da Mars Petcare, fabricante de produtos para animais domésticos, essa proximidade é vista a olho nu, uma vez que Tatiana Godoi, chefe de gestão de pessoas, e Rodrigo Melecchi, chefe de gestão do dinheiro, sentam literalmente lado a lado. “Entendemos essa parceria como cada um sendo um dos braços do CEO, pois todas as decisões passam pelos dois filtros”, diz Tatiana. Junto com o chefe-geral do negócio, eles formam o que se chama de troika (palavra russa para designar um comitê de três).

Os três estão sempre presentes nas reuniões com diretorias e gerentes. Entre si, passam de 6 a 8 horas juntos, dependendo da semana, se está tranquila ou se há temas importantes para ser tratados. Uma vez por semestre, reúnem-se fora do escritório especificamente para discutir como está a relação. “O que mais gosto é quando eles [Rodrigo e Tatiana] não concordam. Isso nos obriga a olhar de formas diferentes para o negócio”, diz José Carlos Rapacci, presidente da Mars Petcare no Brasil. Essa proximidade faz com que não haja hierarquia na hora de falar, e o peso de cada função é entendido como fundamental para a organização.

Uma das características mais marcantes do triunvirato é ter a tomada de decisão e os objetivos pensando na corporação como um todo. “Pessoas e finanças permeiam toda a empresa e vão além das áreas”, diz o CFO, ­Rodrigo Melecchi.

Não à toa, a Mars Petcare consegue ter um desempenho invejável na crise. A companhia mantém os investimentos no Brasil, de 2012 até 2020, da ordem de 1 bilhão de reais, sendo que parte do dinheiro será aplicado em uma nova fábrica, em Ponta Grossa, no Paraná. Prevista para ser inaugurada até 2018, a unidade deverá gerar 150 empregos para a produção de rações das marcas Pedigree e Whiskas. Além disso, nos últimos cinco anos, houve diminuição de 10% no índice de rotatividade dos funcionários.

VETOR DE MUDANÇA

Mas, se nem toda empresa tem (ainda) um CEO disposto a investir no líder de RH, isso não significa que o chefe de gestão de pessoas deva esperar sentado. Para ganhar visibilidade, Antonio Mendonça, sócio da consultoria Korn Ferry, recomenda que o profissional se coloque em contato com a área de operação — e que estude sobre finanças e estratégia.

Alessandro Bonorino, vice-presidente global de recursos humanos da IBM, concorda que esse é o passo que todo CHRO deveria dar. Mas, com 20 anos de atuação na IBM, ele percebe a diferença entre trabalhar com pares dispostos a formar o Golden Triangle e aqueles que ainda acreditam na carreira solo. “Tivemos dois CFOs que não aceitavam bem a dinâmica e é impressionante o desgaste que isso causa na companhia”, afirma.

Em tempos de mercado instável e recursos escassos, nenhum líder de negócio pode se dar ao luxo de permitir que a empresa perca eficiência por uma ou outra peça que se recuse a colaborar. Os benefícios do triunvirato estão aí. Basta começar.

 

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