No início de 2016, a Via Varejo, dona das lojas de eletrodomésticos Casas Bahia e Ponto Frio, resolveu entender por que algumas unidades tinham equipes estáveis e vendiam bem, enquanto outras ficavam aquém do desejado. “Pesquisando os motivos, notamos que havia uma dispersão de gestão. Cada gerente estabelecia os próprios métodos e isso implicava resultados diferentes”, diz Paulo Naliato, diretor de negócios das lojas físicas da Via Varejo.
Para resolver o problema, a empresa decidiu padronizar a administração das 975 unidades. A iniciativa permitiria colocar na mesma barra as informações sobre atendimento ao cliente, produtividade dos funcionários e relatórios de vendas. Para alcançar tais objetivos, não foi necessário olhar para o mercado: a Via Varejo analisou as práticas internas que mais contribuíam para os resultados positivos e que poderiam ser replicadas em todos os estabelecimentos. “Foi uma oportunidade para desenvolver nosso modelo, verificando o que funcionava na rotina de cada comércio”, afirma Izabel Branco, diretora de RH e sustentabilidade.
O projeto, no entanto, enfrentava algumas barreiras: a nova administração deveria ser implementada aos poucos para se sustentar no longo prazo. E era preciso rever a divisão de tarefas, uma vez que os gerentes das lojas estavam sobrecarregados com os afazeres diários e não conseguiriam acompanhar cada funcionário durante a transição.
A solução
Com base no diagnóstico interno nasceu o Modelo Operacional Via Varejo de Excelência (MOVVE), que trazia sobretudo um chefe mais próximo e uma mão de obra mais bem dimensionada. De fevereiro a abril de 2016, ele foi testado em duas lojas laboratórios da Casas Bahia em São Paulo.
Em junho, depois de ser posto em prática em 40 unidades, o projeto contava com dez práticas definidas, como reuniões de checagem e acompanhamento dos líderes. Cinco diretores foram treinados a fim de repassar o modelo aos gerentes regionais — responsáveis por ensinar aos gerentes de loja.
De junho a dezembro, os “habilitadores” (350 pessoas instruídas e dedicadas à capacitação das equipes) passaram um mês em cada estabelecimento acompanhando o dia a dia e ajudando o gerente da unidade a pôr em prática a nova gestão. “Queríamos que a liderança desse o exemplo, porque tínhamos medo de perder a qualidade depois da euforia da implantação”, diz Naliato. Para não sobrecarregar o gestor, foram criadas as posições de vendedor líder e de coordenador de atendimento.
O primeiro cargo passou a ser ocupado pelos três melhores vendedores da loja, que ficaram responsáveis por grupos de oito a dez funcionários. Já o coordenador foi nomeado para cuidar da parte administrativa e do atendimento ao cliente. Diariamente, os profissionais reúnem-se para discutir as metas e as prioridades do turno e passam por “pílulas de treinamento” — vídeos gravados pelos executivos para servir de inspiração.
O resultado
Com a criação dos cargos extras, os gerentes de loja conseguiram tempo para acompanhar cada funcionário uma vez por semana, avaliando o desempenho e dando feedbacks instantâneos.
Os chefes também começaram a dedicar um dia para ensinar as tarefas de gerência aos vendedores líderes — deixando-os preparados caso sejam promovidos. “A gestão ficou mais compartilhada, para que os gerentes possam estar mais próximos do grupo e para termos uma administração mais transparente”, afirma Naliato.
Graças à reestruturação, a possibilidade de ascensão profissional tem incentivado os funcionários a dar o melhor de si mesmos e a trabalhar mais em equipe. “O novo modelo trouxe um sentimento de dono muito forte. Os empregados comentam que a rotina está mais organizada e que eles veem mais oportunidade de carreira”, diz a executiva de RH. Esse incentivo reflete tanto na melhora do desempenho dos funcionários quanto no atendimento ao cliente. Nas 975 lojas, a produtividade do pessoal passou de 45%, em junho de 2016, para 65%, em dezembro do mesmo ano.
Atualmente os consumidores conseguem realizar compras pela metade do tempo que levavam antes. O fluxo de clientes nas lojas da Casas Bahia e do Ponto Frio também está sendo melhor aproveitado, com um crescimento médio de 5,5% no volume de vendas e de 4 pontos percentuais no lucro bruto.
Isolamento no C-level: um perigo para chefes e organizações
Saiba o que faz uma mestre-cervejeira
Salários e carreiras: saiba o que esperar do mercado de RH em 2025
6 modelos de gestão que você precisa conhecer
Os 12 sinais de alerta do burnout
ACESSO LIVRE COM VIVO FIBRA