O Dilema do Bonde é uma dessas provocações que vira e mexe surgem para mim quando penso sobre a administração de uma grande marca. Imagine estar no comando de um bonde desgovernado que corre na direção de um grupo de cinco trabalhadores presos aos trilhos. Você terá só uma opção para evitar o desastre: usar a alavanca logo à sua frente, desviando o trajeto para outra direção. O problema é que ao final deste desvio está uma pessoa também presa aos trilhos.

É uma situação limite. Ou cinco vidas se perdem por omissão, ou um indivíduo morre por intenção. Leitores mais objetivos irão apontar que a resposta mais óbvia é a de salvar o maior número possível de pessoas. Mas ao transportar este dilema para um ambiente complexo e particularmente turbulento como a da nossa sociedade, somos levados a pensar em como as empresas se orientam e buscam resultados em rotas potencialmente perigosas. As escolhas não são tão simples.

Lógica do “next quarter”

Por décadas, o mercado acionário pressionou conselhos de administração e empresas investidas por resultados de curto prazo. Para atender a essa pressão, conselheiros demandavam de seus executivos resultados de curto prazo. Estes executivos, por sua vez, criavam planos de incentivo que priorizavam o dia seguinte. Era a lógica do “next quarter”.

Nesse período, o Dilema do Bonde não era tão dilema assim: se o caminho era mais curto, não importava a rota. Se fosse necessário escolher entre sustentabilidade e resultados financeiros, era fácil saber onde estaria o fiel da balança. Com o passar do tempo, stakeholders específicos – como ONGs, comunidades e imprensa – começaram a jogar luz nesse desequilíbrio. Consumidores e os próprios colaboradores de grandes organizações passaram a questionar a atitude de suas marcas e de seus negócios.

Visão de longo prazo

Paralelamente, começaram a surgir executivos, conselheiros de administração e mesmo acionistas (pioneiros e corajosos, vale ressaltar), demandando uma reflexão sobre a necessidade de se estabelecer uma nova dinâmica com o ecossistema em que as empresas estavam inseridas. Surge uma lógica de longo prazo, de “próxima década”. Naquele momento, o Dilema do Bonde passou a ser de fato um dilema, e só se saberia o resultado da escolha entre curto e longo prazo, entre sustentabilidade e resultados, no final da viagem.

Era uma briga entre passado e futuro. Entre a manutenção do status quo e a evolução da administração moderna. Um momento de escolhas difíceis. Conforme o tempo foi passando, a lógica do “next quarter” se mostrou insustentável, trazendo impactos negativos para o meio-ambiente, para a sociedade e para as próprias empresas. E, para a surpresa de muitos, aquelas organizações que apostaram no longo prazo e em um novo tipo de relação com seu ecossistema despontaram como as novas vencedoras. Empresas mais desejadas, mais eficientes, com marcas mais fortes e com melhores retornos para os seus acionistas. Assim começou a história de amor entre o mercado acionário e o que hoje se chama por ESG.

Mais governança

Hoje, as organizações de alta performance não podem mais se desassociar dos muitos problemas críticos da sociedade, sob o risco de desaparecerem. O surgimento do ESG é um direcionador significativo nesse sentido, ajudando-as a navegar nesta nova realidade. Ele baliza e traz a governança para que as empresas saibam como, quando e para onde ir e investir em tempos que exigem a diminuição do impacto ambiental e o aumento do impacto social. É como se o bonde estivesse em movimento em uma rota difícil, mas agora com avisos claros de governança que podem auxiliar a evitar problemas, com vistas a resultados de curto e longo prazos que dialoguem com o mundo.

Apesar de tudo isso, não cabe ao ESG, sozinho, regular as diretrizes de investimento e atuação das organizações nos campos sociais e ambientais. Ele é um facilitador, mas não estabelece o caminho para onde as empresas devem colocar seus esforços em um mundo cheio de necessidades – e com tantos stakeholders. Esta definição passa pelo Propósito, que é o norte de toda atuação e que estabelece a razão de existir de uma empresa. A partir dele, a estratégia de negócios ganha sentido e há clareza sobre a contribuição de uma marca na sociedade. Natural, portanto, que ele indique causas sociais e ambientais, em um movimento que beneficia o ESG.

Propósito e ESG

O propósito, portanto, é muito mais do que uma frase de impacto. Ele precisa ser resiliente, inclusivo e orientado a servir (escreverei sobre isso em outro momento). Ele é um verdadeiro guia que reforça parâmetros importantes de atuação, com influência direta nos resultados. Esta união pode ser vista em inúmeras empresas, inclusive no Brasil.

O Itaú, por exemplo, tem como propósito incentivar pessoas a crescer e empresas a progredir. Esta diretriz orienta seus 10 compromissos de impactos positivos para a sociedade, estabelecendo como a organização atua alinhada com a responsabilidade de desenvolver o Brasil. Com esta clareza, o ESG torna-se um aliado poderoso para a criação de receitas para o banco, na mesma medida em que amplia sua performance. Outras empresas, como Natura e, mais recentemente, Ambev, têm atuações parecidas e falam diretamente para seus públicos a partir do propósito.

O ESG representa uma terceira via. Uma via em que sustentabilidade e resultados caminham lado a lado. Em que curto e longo prazo são complementares. Aqui, o Dilema do Bonde, do “ou um ou outro”, pode ser substituído por uma nova visão de negócios, oriunda de uma nova forma de se ver o mundo. Continuarão existindo dilemas, é verdade, mas empresas amparadas pelos instrumentos corretos serão mais ágeis na adaptação de suas rotas, evitando colisões lá na frente.

Juntos, Propósito e ESG servem como guias para um caminho mais ágil e seguro. Definimos, a partir deles, um destino com crescimento de receitas, responsabilidade e governança, dando força para que organizações e marcas ganhem em peso e sentido em tudo o que elas fazem.

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