Será que ouvir mais do que falar é realmente bom?

etiqueta é clara: não fale mais do que os outros. Mais especificamente, fale um pouquinho menos — por exemplo, 40 ou 45% do tempo, num diálogo — e priorize as perguntas sobre as afirmações, especialmente se envolverem juízos de valor.

Imbuídos dessa fórmula, executivos educados almoçam juntos e tocam suas reuniões, relegando a cada um o fardo de remover a ressalva entalada na garganta fora dali.

Eu nunca acreditei nessa fórmula que, aliás, não seguiria mesmo que nela acreditasse. Não tome isso como brincadeira; de fato transgrido as minhas crenças, especialmente quando intuo que elas possam estar baseadas em alguma noção irrefletida que tomei como verdadeira, simplesmente porque ninguém mais a estava questionando.

Sou simpático à teoria comportamental da firma de James March, Richard Cyert e outros, a qual mostra que as tomadas de decisão nas empresas raramente emergem do ideário utilitário puro, que tem o lucro ou os interesses dos acionistas em primeiro lugar.

Decisões são sujas, não no sentido moral do termo, mas no sentido fisiológico e subjetivo. Elas emanam do suor de quem se colocou de maneira mais intensa (e inteligente) no debate, seja por interesse pessoal, seja por genuinamente vislumbrar um caminho melhor para um projeto, departamento ou toda a empresa.

Nessas horas, é preciso pensar o processo decisório como uma espécie de xadrez coletivo. Quem começa com as pretas tem vantagem, com o aumento das chances de que a sua ideia ancore a discussão subsequente.

Em reuniões de conselho e outras, cansei de iniciar propondo algo, ver minha ideia ser rechaçada por uma alternativa capaz de estimular um sem-fim de proposições alternativas, responsáveis por fazer o debate dar um giro completo, aterrissando novamente na ideia inicial, ou em alguma variação desta.

Não acredito que isso seja reflexo da superioridade da proposta inicialmente colocada; muito mais razoável é considerar que, tal como no xadrez, a capacidade de estimular a mente alheia em primeira instância possui retorno esperado elevado. Dar ideias conta.

O psicólogo Dan Gilbert, que ficou famoso por seus estudos sobre felicidade, acabou de publicar um artigo, em parceria com outros cientistas, endereçando a percepção causada pelo quanto se fala. As conclusões não poderiam desafiar mais o que recomenda a etiqueta. Não apenas as pessoas tendem a simpatizar mais com quem fala mais e inicia a conversa, como tendem a preferir aqueles que, num diálogo, falam até 75% do tempo.

De acordo com os autores, o ponto de vista atualmente dominante não passa de uma falácia comportamental. “O presente estudo encontrou evidências de um viés da reticência, em face do qual os participantes acreditam que, em uma conversa, seriam mais apreciados se falassem menos da metade do tempo, quando na realidade o contrário é verdade” (acesse o artigo, de maneira legal, na íntegra, aqui).

Acredito que esse estudo seja mais uma bola dentro de Gilbert, mas faço uma ressalva: falar é um verdadeiro ato de generosidade quando as outras pessoas não estão motivadas para fazê-lo. O contrário é verdade quando, ao invés de preencher vazios ou colocar o debate em campo, o falatório acaba tolhendo a oportunidade expressiva dos outros.

Tão comum quanto as pessoas que acreditam que não devem se pronunciar antes dos outros são as que radicalizam o princípio contrário. Essas geralmente são motivadas por teses equivocadas sobre liderança, as quais tomam a vida profissional como um jogo de soma zero e assim permitem aplacar a insegurança que marca os que atropelam.

Como encontrar a medida exata do falar? Vou responder isso de duas maneiras, analítica e intuitiva.

A analítica é assim: considere que toda proposição gera um modelo mental em quem a escuta. Assuma que dois ou mais modelos não podem ser processados juntos. Com isso em mente, procure inserir no debate ideias que maximizem a capilaridade dos modelos mentais que você acha mais poderosos, seguindo a regra de que suas proposições só terão valor se as pessoas não estiverem engajadas em modelos alternativos.

Pelo mesmo princípio, considere que o valor a ser atingido não é medido racionalmente, mas na forma de engajamento. Assim, otimize o processo de identificação dos intervalos em que as suas intervenções geram engajamento máximo, os quais você deve ocupar até o ponto do declínio do interesse, seja pela entrada em campo de um modelo alternativo mais atraente, seja pelo esgotamento intrínseco da relevância do dito.

Já a simples é assim: fale nos momentos em que você tem mais vontade de fazê-lo. Esses, quase sempre, são os momentos em que você é mais necessário.

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