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Conrado Schlochauer

Doutor em Psicologia da Aprendizagem pela USP, sócio da nōvi – a lifewide learning company, e autor do livro "Lifelong Learners"
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Chegou a hora de treinar quem treina

Como a área de T&D deve começar seu upskilling e por que precisa ampliar seu repertório.

Por Conrado Schlochauer, colunista de VOCÊ RH
17 Maio 2024, 19h30

Queria muito estar numa reunião que a Tracy Water fez em 2018 com o time de educação corporativa da Sky Europa, organização em que ela atuava como chefe de Engajamento e Desenvolvimento de Pessoas. Para quem não conhece a executiva, vale mencionar que Water ganhou renome por sua proposição de aplicação da metodologia ágil no RH. Na tal reunião a que me refiro, ela propôs algo radical: cancelar todos os treinamentos presenciais não obrigatórios durante um semestre. A proposta, divulgada mais tarde num estudo de caso, marcaria um ponto de inflexão na educação corporativa contemporânea e se tornaria uma referência para quem pesquisa cultura de aprendizagem.

Para embasar a decisão, Tracy relatou ver cada vez menos resultados nesse tipo de iniciativa. Segundo ela, mais do que aprender e se desenvolver, os participantes de um programa de treinamento teriam quatro outros objetivos, conhecidos como os 4 Rs:

  • Relacionamento – as pessoas ganham muito ao conhecer outras na mesma situação e aprender com suas experiências.
  • Recuperação (descanso) – o treinamento pessoal permite que as pessoas se afastem de suas tarefas, mesmo que por um momento.
  • Reconhecimento – a participação e, eventualmente, um certificado geram uma motivação adicional em algumas pessoas.
  • Recompensa – as pessoas se sentem bem por serem nomeadas ou aceitas em um programa.

Os 4 Rs representam aspectos importantes da experiência dos times. Troca, descanso e reconhecimento são a base para a criação de uma cultura em que todos se sintam engajados. É importante dizer que não vejo problemas com os quatro desejos acima, especialmente em um momento em que psicopatologias do trabalho são prevalentes. 

A questão é que as ações de aprendizagem devem ter prioritariamente outras funções: prover novas habilidades, visões do mundo e, como consequência, aumento de performance. Os treinamentos podem conter os 4 Rs, mas esses devem ser objetivos principais secundários.

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Tracy tem um olhar provocador para a necessidade de mudança. Em um podcast sobre RH ágil, ela disse: “Se você não está enfrentando resistência, então não tenho certeza de que está sendo disruptivo”. 

O artigo já tem cinco anos, mas me lembrei dele quando pensei em escrever sobre a urgente necessidade de upskilling na área de aprendizagem corporativa. Há anos, Tracy aponta para a importância de aumentarmos o nosso conhecimento sobre como adultos aprendem, por meio do aprofundamento em temas relacionados a ciências comportamentais, psicologia cognitiva e neurociência. Além disso, segundo ela, precisaríamos melhorar nosso olhar estratégico para o negócio e aprimorar a maneira como usamos dados.

Estamos voltando ao modelo tradicional?

O artigo continua atual para falar da necessidade de upskilling e reskilling na área de RH. Mais de cinco anos depois, com uma pandemia no meio, tenho percebido no mercado uma volta aos modelos de treinamento tradicionais. Está cada vez mais difícil manter o engajamento em treinamentos online, como escrevi aqui. Com isso, tenho percebido o crescimento das ações de treinamento presenciais em formatos clássicos (8 ou 16 horas, quatro temas por ano etc.).

Nada contra esse tipo de intervenção. Sei que as ações de aprendizagem cara a cara continuam muito relevantes, especialmente para times que atuam remotamente. Ações de cultura ou de desenvolvimento de liderança também se beneficiam dessa modalidade.

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Mas o que mais me chama atenção é que, para enfrentar o desafio do engajamento, voltamos para um modelo questionado há muito tempo. Mesmo com o aumento do uso de realidades mistas e com a explosão da inteligência artificial generativa, ainda temos poucas inovações na área. 

Adoramos o modelo 70-20-10, mas ainda vivemos o paradoxo de priorizar o investimento de tempo e orçamento nos 10 (aprendizado formal) em vez de imaginar como turbinar os 70 (workplace learning) e os 20 (aprendizado social). Ainda estamos engatinhando no investimento estruturado em ações de cultura de aprendizagem.

Considerando que o aprendizado é cada vez mais estratégico para as empresas se adaptarem a um mundo complexo, precisamos de mudanças. O primeiro passo para isso é realizar uma ação de upskilling radical nos RHs. É muito difícil resolver novos problemas com as ferramentas e conhecimentos de sempre. 

Como começar o upskilling

Para qualquer programa de upskilling para o time de T&D, precisamos definir dois aspectos básicos: o que e como aprender.

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Dispomos de diversas fontes que nos ajudam a identificar os temas em que o upskilling é mais necessário hoje. A pesquisa da consultoria Red Thread é perfeita como ponto de partida:

  • Liderança: habilidades para liderar dentro e fora da função de T&D.
  • Dados e tomada de decisões: habilidades para usar dados para tomar melhores decisões.
  • T&D core: habilidades para criar programas e conhecimentos sobre processos de aprendizado de adultos.
  • Negócios: habilidades para entender e alinhar-se com a estratégia da organização.
  • Gestão de relacionamentos: habilidades para construir e manter relacionamentos, internos e externos à função de T&D.
  • Prontidão: habilidades para ajudar indivíduos e funções a se adaptarem a ambientes em mudança com agilidade.
  • Tecnologia: habilidades para aprimorar a força de trabalho por meio da tecnologia.

Acho essa lista completa e simples o suficiente para iniciarmos um projeto. Cada time de T&D pode fazer uma autoavaliação e entender quais desses conjuntos de habilidades são mais relevantes.

Entretanto, acho que o passo mais importante é definir o como. Se não ficarmos atentos, caímos na tentação de utilizar o modelo tradicional de treinamento para fazer a requalificação do time de T&D. 

Precisamos de repertório e curiosidade 

Um caminho para a construção pode ser o CEP+R, que desenvolvi com o Alex Bretas, em 2018. Nossa proposta, baseada na diversificação das fontes de aprendizado, pode ajudar muito na construção de uma experiência de desenvolvimento que fuja do modelo clássico.

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C – Conteúdo: vivemos um momento de excesso de informação. Portanto, fazer curadoria de artigos, cases e temas com uma profundidade maior é um ponto de partida fundamental. É importante identificar o que precisa de mais base conceitual e garantir que ela seja construída de maneira significativa e estruturada. O formato pode ser diverso – vídeos, livros, palestras –, o que importa é o recorte adequado do que é realmente necessário para o processo de upskilling.

E – Experiência: deve ser a base do desenho. A vivência de caminhos de aprendizagem inéditos ajuda a reorganizar a maneira como pensamos a construção de nossas soluções. Na última edição do  festival de cultura de aprendizagem que realizamos anualmente lá na nōvi, o From Control to Culture, o ponto alto foram visitas à mostra da Lygia Clark, na Pinacoteca, à exposição de robôs, na Japan House, e ao Bar dos Arcos, no Theatro Municipal de São Paulo. Em cada uma dessas experiências, debatemos sobre temas como empreendedorismo, arte e tecnologia. O feedback de quem participou foi unânime: essa parte da programação foi a que mais contribuiu para a ampliação do olhar sobre o aprendizado. 

P – Pessoas: muitas vezes, a solução está dentro de casa. Recentemente, trocamos uma palestra de um CEO de uma grande empresa por um bate-papo mais informal, conduzido por dois colaboradores. O resultado foi ótimo. É nosso papel fazer a curadoria interna para descobrir quais são as pessoas geniais que estão escondidas na burocracia, mas que têm conhecimentos maravilhosos para compartilhar.

R – Redes: parta do princípio de que todas as empresas são ecossistemas de aprendizado. Por um lado, precisamos nos conectar mais com as redes internas. O papel de criar espaços de desenvolvimento não é (nem deve ser) só do RH. Devemos identificar as pessoas que mais catalisam o conhecimento na empresa e fomentar a troca entre elas. Além disso, devemos nos conectar com outras redes fora do mundo de RH.

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Fazer um workshop de cocriação com os próprios participantes, utilizando o CEP+R, já é um ponto de partida fenomenal. Com ele, o time pode experimentar novas possibilidades de desenho de experiência de aprendizagem logo na saída.

Num momento em que a área de RH se mostra tão sedenta por respostas milagrosas, aquelas que irão “salvar” o setor, é importante lembrar que muitas vezes a solução está dentro de casa – ou do outro lado da rua. 

Quem disse que inovação e simplicidade não caminham lado a lado? Para se reinventar, o T&D precisa de imaginação e ousadia.

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