SEGUIR
SEGUINDO
onversar e escutar são máximas para uma comunicação empática. E isso pode parecer tão lugar comum quanto óbvio. Só que essas duas pequenas palavras (conversar e escutar) englobam um oceano de comportamentos e nem sempre reconhecer sua importância significa praticá-los ao navegar pelos inúmeros contextos do cotidiano.
Veja o que aconteceu com duas lideranças, nos relatos a seguir:
Ao saber que há profissionais da equipe participando de reuniões 1:1 com a diretoria, algo até então desconhecido para ele, o gestor da área chama uma conversa com quem esteve nas reuniões, percebe que as pessoas não falam do que foi tratado e diz: “esse aqui é meu galinheiro, quem canta de galo sou eu”.
Uma nova gestora chega à unidade com uma reunião especial de apresentação. Nela, ela se apresenta como alguém focada em produtividade e bom clima. Por isso, quer propiciar reuniões mais descontraídas, sem uso de power point e com duração máxima de 15 minutos. E enfatiza: diferente dos outros gestores daqui, eu prometo e cumpro, quero ver se vocês também.
À primeira vista, tanto o gestor quanto a gestora se valem de conversas com as pessoas da equipe. Mas note que algumas escolhas são determinantes para que as comunicações não sejam empáticas.
Ao escolher conversar com quem esteve nas reuniões com a diretoria, em vez de tratar diretamente com diretores, o gestor exerce seu poder pelo cargo que ocupa, constrange as pessoas e cria um clima que não propicia o diálogo. Além disso, usa uma frase que coroa o clima de constrangimento e reforça seu ego ferido.
A gestora, ao enfatizar seu estilo de prometer e cumprir em comparação a gestores anteriores e desafiar as pessoas ali presentes em sua primeira apresentação, provavelmente terá desafios para construir pontes e ouvir contribuições das pessoas. Afinal, ela parece bastante centrada no que acredita, o que muitas vezes fecha o canal da escuta, algo essencial nesse momento em que ela quer mudar hábitos e transformar a cultura da equipe.
Essas interpretações dos casos, claro, não se pretendem verdades absolutas, até porque os sentidos e os efeitos de nossas escolhas comunicativas dependem dos contextos, do tempo de convivência e da construção contínua das relações. Mas essas interpretações podem ser justamente os não ditos (ou os comentários no cafezinho) das pessoas que estavam nessas reuniões com esses dois personagens e nada disseram na frente deles.
Mais importante: quais os impactos dessas falas do gestor e da gestora na construção de laços de confiança e na abertura (ou falta dela) para novos diálogos em divergências e conflitos? Na percepção deles, talvez haja a intenção de conversar e escutar, mas, na prática, ocorrem monólogos disfarçados de diálogo, com pouca escuta e muitas verdades vindas deles próprios.
Esses relatos até podem te soar como casos super fictícios e estereotipados, mas garanto a você que são inspirados em fatos ocorridos recentemente, mesmo em meio a toda discussão sobre liderança humanizada e inclusiva que vemos nas organizações.
Quando uso esses e outros casos para discussões em workshops e jornadas de aprendizado, outros relatos similares aparecem, assim como caminhos e estratégias para evitar criar situações como essas ou lidar com elas.
Compartilho a seguir quatro boas práticas, que englobam um oceano de comportamentos, mas vale como uma boa carta de navegação para você:
- Pergunte-se: qual sua intenção ao comunicar? O que você espera da pessoa? E o que espera da relação com essa pessoa?
- Avalie que necessidade busca atender ao usar certos argumentos ou tom da conversa: eficiência, autoridade, ordem, empatia, praticidade, colaboração? Nenhuma delas é melhor ou pior que a outra, mas reconhecer o que você busca aumenta suas chances de escolher caminhos de como expressar e de ser interpretado de acordo com sua intenção.
- Cuide de “expressões que sempre são ditas”. Nem sempre tivemos modelos de lideranças ou nem sempre convivemos com pessoas que reconhecem os efeitos das palavras nas relações. Por isso, replicamos expressões e modos de comunicar nem sempre condizentes com nossos valores, mas sim do que achamos ser o esperado para certas posições ou contextos.
- Ouse estar ao lado das pessoas, e não do outro lado. Isso já abre canais de escuta e conversa muito diferentes e transformadores, além de deixar nosso ego do tamanho que não ofusque as demais pessoas.
E, por fim, uma máxima fundamental quando se trata de aprender ou ressignificar comportamentos grandiosos, como conversar e escutar. Para compartilhá-la, recorro às palavras de Gustavo Tanaka:
“Quando peço para aprender a ser mais corajoso, a vida não me torna corajoso de repente. Ela me coloca em uma situação na qual a coragem vai ser exigida. E aí eu posso aprender a usar essa virtude, ou posso permanecer no mesmo lugar fazendo do mesmo jeito.”
Conversar e escutar de forma empática, embora pareça fácil de dizer, não é algo conquistado de repente, é construído a cada situação que pede isso de nós. Ouse praticar.
Quer ter acesso a todos os conteúdos exclusivos de VOCÊ RH? É só clicar aqui para ser nosso assinante
Isolamento no C-level: um perigo para chefes e organizações
Saiba o que faz uma mestre-cervejeira
Salários e carreiras: saiba o que esperar do mercado de RH em 2025
Os 12 sinais de alerta do burnout
6 modelos de gestão que você precisa conhecer
ACESSO LIVRE COM VIVO FIBRA