Liderança

Entrevista: Monique Stony, CHRO da BAT, antiga Souza Cruz

A executiva fala sobre os desafios da gestão de pessoas num grupo global e de gerar engajamento numa companhia de cigarros.

Por Alexandre Carvalho
Atualizado em 15 abr 2025, 10h09 - Publicado em 15 abr 2025, 10h08

Fotografia da entrevistada da Souza Cruz.

Experiência com empresas globais nunca faltou a Monique Stony. Ela começou sua carreira na Accenture, uma multinacional de consultoria de gestão, de TI e outsourcing. Lá trabalhou com gestão de projetos e de mudança, auxiliando no caminho de inúmeros negócios. Em 2011, aceitou o desafio de trabalhar com recursos humanos na BAT Américas, passando por áreas como gestão de talentos, desenvolvimento humano, cultura e clima organizacional até as mais voltadas para apoio ao negócio.

Então, em 2015, fez o movimento para a BAT Brasil, a antiga Souza Cruz, indústria de cigarros subsidiária da British American Tobacco. Mas foi durante a pandemia que assumiu uma posição global, chegando a morar nos Estados Unidos, onde seu foco estava na estratégia de talentos. Até que, em 2023, voltou ao Brasil para liderar o RH do grupo em países da América do Sul (incluindo Chile, Argentina, Peru e Paraguai) e Cuba, e, desde janeiro de 2024, tornar-se a CHRO para Latam South da BAT.

Nesta entrevista para a Você RH, Monique fala sobre como é o trabalho de fazer com que países diferentes atuem na gestão de pessoas seguindo os mesmos padrões. E também a respeito do desafio de gerar senso de pertencimento numa indústria cujo produto principal é visto como um vilão da saúde.

Como é manter uma cultura organizacional dentro de uma atuação global do RH?

É, principalmente, globalizar sem perder a relevância local. A BAT já passou por esse movimento de globalização dos seus processos em todas as áreas da companhia, e é assim no RH também. Quando eu falo, por exemplo, de recrutamento, já tenho um passo a passo que eu devo cumprir, que é um padrão global. O mesmo acontece no desenvolvimento de carreira. Eu tenho toda uma plataforma global, mas depois vem uma consolidação e uma validação no nível regional. Tentamos sempre nos manter firmes e fiéis a esses parâmetros internacionais, mas a cultura também passa por uma forma de engajamento que tem a ver com as necessidades locais. Por exemplo, a nossa matriz está em Londres, então o portfólio de desenvolvimento de talentos tem programas pensados em inglês. Aí eu olho para a nossa realidade, e 5% da população fala inglês. Então o RH precisa pensar como adaptar esse material, dar condições para que nossos colaboradores entendam, comuniquem-se e se desenvolvam dentro de uma plataforma global. Tenham uma experiência relevante, independentemente da língua.

Dentro de uma indústria de tabaco, o RH lida com desafios específicos do setor?

Os desafios costumam estar na atração de talentos, nos programas de estágio… Mas, hoje, eu não tenho dificuldade para fazer essa atração, porque a proposta de valor que entregamos aos candidatos é amplamente reconhecida no mercado brasileiro, principalmente no que está relacionado à aceleração de carreira e no desenvolvimento dos colaboradores. Também pela nossa política de remuneração e benefícios, inclusão e diversidade, que são elementos bem presentes na cultura da BAT. Quando se trata desse profissional mais jovem, estou bem feliz com nossos números de inscrições em programas de estágio e na atratividade que temos no mercado. Já quando se trata de um público mais sênior, de gerência média para cima, eu já encontro mais restrições na atração de talentos. Estudando os dados e conversando com as agências que nos ajudam nos processos seletivos, atribuo essa dificuldade à Souza Cruz do passado. Então tenho, sim, um foco de atenção que é, cada vez mais, me aproximar desses profissionais que não vêm acompanhando a jornada de transformação da indústria e do negócio, e mostrar nossa proposta de valor.

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Como você equilibra cultura organizacional e inovação em um setor que é tão regulado?

Esse equilíbrio é motivo de orgulho para nós. Justamente porque a inovação e a cultura são os fatores que vão propiciar que a gente opere de forma diferenciada dentro dessa regulamentação. Muitas empresas miram em funcionários ou ex-colaboradores da BAT porque sabem que aqui é uma escola de como atuar corretamente dentro das regulamentações e, ainda assim, trazer excelência ao trabalho no dia a dia. Fomentamos a inovação em todos os níveis da empresa. Por exemplo, no final do nosso programa de estágio, sugerimos um desafio que é trazer alguma proposta de melhoria de algum processo na área em que o estagiário atuou. Em níveis mais seniores, temos um fórum reunindo os países da América do Sul para trazer ideias inovadoras dentro das funções em que os líderes operam.

Como a BAT atua na promoção de bem-estar para o colaborador?

Temos um programa global que atua no cuidado com o corpo e a mente, e que passa por benefícios que são bem atraentes. Fazemos um acompanhamento periódico dos colaboradores, seguindo todos os requerimentos legais, com campanhas de vacinação, check-up de maneira recorrente, damos subsídios para apoiar toda a parte psicológica… Também estimulamos a realização de campeonatos. Na nossa fábrica em Uberlândia, temos quadras de tênis e futebol. Ainda proporcionamos suporte de aconselhamento financeiro, tirando dúvidas de quem pretende fazer um empréstimo ou financiamento.

Por se tratar de uma empresa da indústria de tabaco, um produto que não pode ter publicidade e é contraindicado pela medicina, vocês têm um turnover mais alto do que em outros setores?

Esse é um ponto curioso, porque, aqui no Brasil, nosso turnover é de 3%. O tempo de permanência dos funcionários gira em torno de 12 anos de serviço. São números que estão em linha com nossa estratégia de talentos, em que 80% da liderança é desenvolvida pelos nossos programas de base e crescem dentro da organização. Tanto o nosso CEO global quanto nosso diretor regional para Américas e Europa são brasileiros que começaram conosco. Essas são histórias de sucesso que a gente reforça e que retroalimenta nosso processo de aceleração de carreira. Além disso, a quantidade de pessoas batendo na porta para retornar à empresa chama atenção. Só no ano passado, dos gerentes que contratamos, 30% são pessoas que decidiram voltar para a BAT. Então, hoje, vejo com muita alegria o nível de retenção e de engajamento que temos dentro da companhia; de pertencimento e orgulho de ser colaborador em uma empresa cujo produto principal é condenado pela classe médica e proibido de ser consumido em diversos lugares.

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Como conseguir esse senso de pertencimento?

Justamente pela nossa proposta de valor, que é de aceleração de carreira, e que também passa pela oportunidade de o funcionário ter uma trajetória internacional, uma vez que somos um grupo global. No nosso programa de trainee, que tem a duração de 18 meses, parte integral é você ter uma experiência em Londres, na nossa matriz, trocando experiências com outros trainees do mundo inteiro. Outro grande diferencial da BAT Brasil é que nós temos grupos que são liderados pelos próprios colaboradores. No ano passado, um grupo trabalhou o tema da experiência do colaborador e trouxe uma solução para acelerar a agenda da flexibilidade dentro da BAT Latam South, não só do Brasil. Por conta dos projetos que esse grupo trouxe, conseguimos aprovar o ano sabático para todos os mercados que temos na América do Sul e formalizar o trabalho híbrido, no qual as pessoas trabalham às segundas e sextas em suas casas. Isso foi uma vitória para o grupo de funcionários que liderou esse projeto. Um sucesso que traz empoderamento para as pessoas, que se sentem fazendo a diferença na organização.