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Olhar do presidente: as lições de Fernando Ganem, do Sírio-Libanês

O cardiologista Fernando Ganem, que assumiu a direção do hospital em abril deste ano, acredita que a polarização nunca é o melhor caminho

Por Elisa Tozzi Atualizado em 26 out 2021, 08h33 - Publicado em 15 out 2021, 07h00

Este texto faz parte da edição 76 da VOCÊ RH

Médico cardiologista, Fernando Ganem tem uma história longa com o Hospital Sírio-Libanês: está na instituição há 29 anos. Em sua carreira, já foi médico da emergência, gerente médico e coordenador do programa de residência médica. Em abril deste ano, ele assumiu a presidência do hospital, sucedendo Paulo Chapchap, que ficou na função entre 2015 e 2021 e continua como coordenador do grupo de transplante de fígado. Para o Dr. Fernando, que assumiu a função ainda na pandemia de covid-19, o desafio mostra as oportunidades que o Sírio dá aos seus funcionários. Em entrevista para VOCÊ RH, ele explica quais são os seus desafios e os aprendizados que a pandemia trouxe.

Como sua carreira foi direcionada para a gestão?

Sou médico cardiologista, formado no Instituto do Coração da Universidade de São Paulo. Comecei a entrar na função de gestão por volta de 2007. Passei por treinamentos e também fiz job rotation, para conhecer áreas totalmente diferentes dentro do hospital, como a de farmácia, que tem uma rotina muito diversa da que eu tinha no meu dia a dia. Essas capacitações em gestão de equipes e gestão de pessoas foram me preparando; o Paulo Chapchap, inclusive, foi uma fonte muito importante nesse sentido. No final de abril, assumi a direção do hospital. O conselho de administração e a Diretoria de Senhoras entenderam que era o momento de eu fazer essa transformação. São 29 anos de Sírio, e essa mudança de cargo é um exemplo das oportunidades de carreira que a instituição sempre me deu.

Quais são seus principais desafios à frente do hospital?

Os desafios são grandes e refletem o que está acontecendo no mercado da saúde. O primeiro é manter a reputação e a entrega de saúde e nosso padrão de mercado. Operamos em São Paulo e em Brasília, nosso hospital lá foi inaugurado em 2019 e colocado à prova na pandemia. Então, o primeiro passo é manter o que temos hoje. O segundo é olhar para o mercado e entender quais caminhos seguiremos — por isso estamos revendo o planejamento estratégico até 2023.

Tivemos uma mudança grande de cenário e precisamos investir em tecnologia e inovação. Outro foco é o de ensino e pesquisa; há muito espaço para crescer nessa área. Para fazer isso, temos que mudar o modelo de gestão — algo que já estamos fazendo. Começamos a usar conceitos e recursos de metodologia ágil, e hoje as unidades de negócios são geridas por três líderes: médico, assistencial (de enfermagem) e de gestão (administrativo). É uma tríade que tem sido muito importante. Ninguém conhece melhor o negócio do que aqueles que estão na linha de frente, e precisamos empoderar as equipes para que elas tragam as soluções. É uma experiência muito rica.

O Sírio-Libanês anunciou um investimento de 30 milhões de reais em inovação. Quais serão as prioridades?

Conseguimos muitas soluções domésticas, mas precisamos também olhar para o que o mercado está fazendo e aplicar aqui. Nós temos alguns pilares para esse investimento. O primeiro é o acesso do paciente à inovação, com ferramentas digitais para marcar e fazer exames e para recolher documentação e guardar prontuários. O segundo é dentro da instituição, em sistemas que nos ajudam a gerenciar melhor os insumos disponíveis e o número de leitos, por exemplo. O terceiro é no atendimento à distância, já que a pandemia potencializou o uso da telemedicina. Também teremos um novo portal do paciente que trará várias ferramentas interativas, como a geolocalização dentro do hospital. São inovações para trazer facilidade aos pacientes.

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Quais foram os principais impactos da pandemia para o hospital?

Não tem como negar o efeito da pandemia na área da saúde. É uma catástrofe sanitária, econômica e — por que não? — política. Foi um grande desafio e uma experiência bastante enriquecedora. No dia 13 de março de 2020, instalamos um comitê de crise com pessoas de diferentes formações para seguir todos os protocolos dos pontos de vista legal e sanitário. Nossa preocupação era entregar saúde. Usando tecnologias que anteriormente usávamos muito pouco e que acabaram sendo altamente demandadas, tivemos um índice de mortalidade baixo e atingimos bons resultados. Nossa equipe se uniu muito, mesmo com a sobrecarga de trabalho. E tivemos que aumentar o quadro — começamos a pandemia com 8.000 pessoas e agora são 9.500.

Como a direção estimulou os funcionários a lidar com tanta demanda?

Precisamos estar muito próximos das equipes. Os gestores fizeram isso com comunicação, informação fidedigna e estabelecendo mecanismos de proteção. Criamos, por exemplo, o programa Educar e Proteger, no qual todos eram estimulados a se proteger para proteger as pessoas próximas. Isso nos ajudou a não ter nenhum óbito por covid entre os profissionais. Também ampliamos a atenção primária para os funcionários e seus familiares: todos com covid foram tratados no Sírio. Saber que seu filho será cuidado aqui dentro é transformador. Há algum tempo nós não pensamos apenas sobre a experiência do paciente, mas da pessoa: do paciente, do médico, do funcionário. Ter apenas uma das frentes satisfeita não adianta. Precisamos de todas.

Diversas pesquisas mostraram que os profissionais de saúde sofreram psicologicamente na pandemia. Isso também foi uma preocupação do Sírio?

Sem dúvida. Sempre oferecemos tratamento psicológico, mas fortalecemos as equipes com mais psicólogos e psiquiatras e estimulamos o uso da telemedicina para isso — que nessa área funciona muito bem, pois o médico não precisa tocar no paciente. O que fez a diferença também foi o programa Joy of Working, que tem como base a escuta das equipes e o fato de que pessoas juntas colaboram mais — isso foi muito importante para manter as pessoas seguras e equilibradas. E outra coisa que sempre existiu, não só na pandemia, que é o compliance: deixar o profissional ciente de que pode se manifestar e de que pode falar quando está sendo desrespeitado. O desrespeito pode vir de qualquer lugar — dos pares, de pacientes que estão sendo mais duros, das chefias.

Como líder, quais foram seus aprendizados na crise da covid-19?

Todo mundo fala em resiliência, mas isso virou lugar-comum. Temos que ter respeito às pessoas e seus momentos. Vi colegas que enfrentaram burnout, pessoas brilhantes que não aguentaram e outras que se destacaram muito. Acho que, no meu caso, a comunicação transparente foi fundamental, para ficar próximo às equipes, além de seguir os protocolos acadêmicos. Isso foi o mais importante. A polarização não é produtiva em nenhuma ocasião, ainda mais quando falamos em crises sanitárias. Em situações como essas, precisamos de dados científicos e acadêmicos para servir de indicadores e alocar os recursos. Assim é em qualquer crise: precisamos de informação técnica para fazer o melhor possível.

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