Como ajudar profissionais demitidos por causa da crise

Esta reportagem foi publicada originalmente na edição 70 de VOCÊ RH

Não é novidade que as projeções econômicas da crise do coronavírus são desoladoras. De acordo com a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), o impacto da covid-19 no número de horas trabalhadas é dez vezes pior do que o vivido na crise financeira de 2007-2008, por exemplo. O órgão ainda estima que o desemprego em seus países-membros será o dobro no final de 2020 em comparação a 2019 (10% ante 5,3%).

Os líderes têm sentido todos esses índices na pele e precisaram tomar decisões difíceis nos meses decorrentes ao início da pandemia. Com queda nos resultados, demitir tornou-se, em muitos casos, uma medida necessária para a sobrevivência dos negócios. Mas esse processo é sempre complicado. Ainda mais porque agora os desligamentos acontecem não por desempenho, mas por custo – o que pode ser cruel. É por isso que tem surgido um movimento no mercado: a ajuda efetiva para que ex-funcionários se recoloquem.

“Mais do que estratégicas, essas são ações humanitárias. Há muitos profissionais que não estão sendo demitidos por má avaliação, e sim por necessidade de reestruturação”, diz Alexandre Benedetti, diretor do Talenses Group e especialista em carreira. “As empresas querem ter mais impacto social, e auxiliar quem está saindo neste momento é algo valorizado, que mostra a cultura corporativa”, explica Maria Eduarda Silveira, gerente de recrutamento da Robert Half.

Pedido da equipe

Esse é o caso da Stone, empresa de maquininhas de cartões e soluções para pagamentos. Com a crise que impactou fortemente o varejo, os negócios da companhia sofreram uma queda brusca. Por isso, em 12 de maio a empresa demitiu 1.300 funcionários, o equivalente a quase 20% de sua força de trabalho, que hoje é formada por 5.500 pessoas.

Estimulados por seus próprios times, com os quais promovem conversas semanais, os gestores começaram a pensar em como amparar os desligados. Surgiram então quatro pilares de atuação, nas áreas de saúde, alimentação, recolocação e finanças. “Era uma hora delicada, pois sempre tivemos como norte o respeito às pessoas”, diz Fernanda Teich, líder do processo de recolocação e sócia da Stone.

Assim, num primeiro momento, decidiu-se estender os benefícios: o plano de saúde ganhou quatro meses adicionais; o vale-alimentação também seguiu valendo por até mais quatro meses, proporcionalmente ao tempo de casa; para a recolocação, foi oferecida assinatura do LinkedIn Premium por dois meses; e, para aqueles com mais de seis meses na empresa, foi doado o notebook de trabalho. Por fim, houve um pagamento adicional, também proporcional ao tempo de casa.

Na busca por transparência, a companhia faz, todas as sextas-feiras, um bate-papo online entre líderes e empregados. “Não tentamos em nenhum momento dourar a pílula. Dissemos o que estava acontecendo, pedimos sugestões”, diz Fernanda. Das conversas e do sentimento de desconforto que sempre resta para quem é obrigado a demitir nessas circunstâncias, surgiu a ideia de dar um passo adiante e fazer o processo de recolocação.

A Stone montou um time com cerca de 20 pessoas que, durante 30 dias, logo depois das demissões, ficou totalmente focado na missão de selecionar quais ex-funcionários seriam indicados a determinadas companhias. Depois disso, Fernanda passou a coordenar reuniões semanais de acompanhamento com um grupo menor. “Temos várias empresas parceiras, sabíamos que muitas delas estavam contratando e vimos que, com nossa indicação, poderíamos aumentar as chances de os colaboradores que estavam saindo se recolocarem.” Num primeiro momento, foram fechadas mais de 30 parcerias com companhias como OLX, Abastece Aí, Hotel Urbano, Vítreo e Loft. A Stone buscou parceiros em todo o país, visto que ela própria trabalha com grande capilaridade na entrega das maquininhas.

Além disso, o time remanescente ajudou os demitidos via postagens no LinkedIn, dando visibilidade aos currículos dos ex-colegas. A ação provocou um sentimento generalizado de que a empresa se preocupa com seu time. “Indicamos dando um selo de qualidade, uma garantia do profissionalismo dessas pessoas”, explica Fernanda.

Foco nas famílias

Os estilhaços da pandemia, no entanto, às vezes não atingem diretamente os funcionários, mas seus entes queridos – o que pode impactar fortemente os profissionais. A partir dessa percepção, o escritório de advocacia paulistano Stocche Forbes, com atuação voltada para o direito comercial, resolveu agir para minimizar as preocupações de empregados cujos parentes foram desligados.

“Pensamos em ajudar os familiares. Sempre somos procurados para indicar advogados, mas podemos colaborar em outras áreas também. Nosso maior ganho é o bem-estar de nossos colaboradores”, diz Daniela Yuassa, profissional responsável pela área trabalhista do escritório. Daí surgiu o programa Stocche Forbes Conecta, que tem como meta orientar esses familiares e identificar projetos ou oportunidades em que possam se encaixar. O programa foi sugerido por um dos sócios do escritório e prontamente aceito pela direção. Sua estruturação foi feita pela área de recursos humanos.

A ideia do Conecta é oferecer os serviços de RH do escritório em duas frentes: formatação de currículos e ponte direta entre familiares e empresas parceiras, identificando os perfis mais adequados para as funções requeridas. “Criar uma rede de relacionamentos ajuda mais do que a simples solução de distribuir currículos friamente. Damos mais visibilidade aos candidatos e aproveitamos informações privilegiadas que temos em relação ao mercado”, diz a advogada. O escritório, que tem 200 funcionários entre advogados e administradores, está fazendo essa ponte por meio de suas redes sociais e de seu mailing. Até agora, 15 pessoas recorreram ao serviço submetendo seus currículos.

A cultura se impõe

Cortes são sempre doloridos, não só para quem os sofre ou é obrigado a fazê-los mas para a organização como um todo. Estão em jogo sofrimentos e dificuldades individuais dos envolvidos, a percepção dos remanescentes (sempre divididos entre alívio e culpa) e o funcionamento da própria empresa.

Do ponto de vista corporativo, há pontos delicados, como a perda da memória organizacional em razão da saída daqueles que dominam os processos, e diminuição da eficácia e da familiaridade entre as unidades quando a demissão envolve as lideranças. “Com isso, a tomada de decisão perde agilidade, o que pode ter efeito na qualidade de produtos e serviços”, diz Tatiana Iwai, professora e pesquisadora de comportamento organizacional e liderança no Insper.

Mas a cultura sempre se impõe nessas situações e mostra qual é o verdadeiro comprometimento da empresa com os funcionários. Um exemplo negativo, que ficou famoso recentemente, foi a faculdade que demitiu professores por um aviso no sistema interno e substituiu aulas por palestras motivacionais. “É preciso fazer o corte de forma digna”, diz Tatiana.

A comunicação é crucial. Se os funcionários acompanham a situação da empresa por meio de informes claros, mostrando as etapas que podem levar à demissão em caso de um cenário negativo, como um corte de benefícios antes da efetivação de um desligamento, por exemplo, fica mais fácil aceitá-lo. “Nenhuma comunicação acontece no vácuo. A mais efetiva é aquela que ocorre de forma periódica. Só assim você toma a narrativa para si”, diz a professora do Insper, dando a entender que, do contrário, abre-se espaço para conjecturas e fantasias as mais diversas, verdadeiras ou não.

Também é importante gerenciar os remanescentes. Além do emocional abalado, eles podem ter de suportar sobrecarga de trabalho. O normal é que o corte deixe resíduos que exigem tempo para ser absorvidos. “O histórico da empresa pode tornar isso mais ou menos difícil. A cultura institucional é um dos pilares”, afirma Tatiana.

Momento delicado

A manutenção de um bom ambiente e a superação das demissões ampliam a necessidade de os líderes terem uma postura mais humanizada. “Um desligamento feito com frieza e distância pode gerar um grande dano psicológico”, diz Rebeca Toyama, especialista em estratégia de carreira. “A cultura de que o bom gestor é aquele que investe nos controles foi superada pela gestão do capital humano. É imprescindível ter interesse por pessoas, pelo bem-estar geral.”

O ideal é que o líder esteja preparado para esse tipo de decisão. Ele precisa ser treinado não só para dar feedbacks que mostrem concretamente acertos e pontos a melhorar dos funcionários mas também para saber quem escolher na hora do desligamento, com critérios justos e transparentes para o demitido e para a equipe. E, sobretudo, precisa realizar o processo de maneira saudável. O demitido deve ser comunicado antes de outros membros da equipe, e o desligamento não pode ser feito em horários inadequados (ver quadro ao lado). “A comunicação tem um contexto: deve ser oportuna, no momento certo, de forma adequada, num local reservado, sempre sem exposições desnecessárias. Tem de ser feita com um bom tom de voz, uma boa maneira de se portar, com o uso de palavras corretas e exemplos e justificativas do porquê”, diz Alexandre, do Talenses Group.

Cuidar da experiência

A crise atual trouxe elementos diferentes para as empresas e para a área de pessoas. Segundo Alexandre, nas crises recentes, como a de 2014, a questão mais visível era econômico-financeira. Agora, apesar de esse item também estar presente, o cenário é diverso. “Até então, o braço direito do CEO era o CFO. Neste momento, o diretor de RH é quem tem um papel fundamental para ajudar a escolher quem reter na empresa”, avalia.

O grande diferencial acaba sendo o engajamento do funcionário. E, para que ele exista, a companhia tem de trabalhar outros dois aspectos que formam um trio essencial: atração e retenção. Maria Eduarda Silveira, da Robert Half, lembra que, depois de anos falando em foco no cliente, agora a experiência do empregado está no topo da preocupação das empresas. “O capital humano tem sido mais bem tratado. E isso é fundamental para a atração de novos funcionários”, diz Maria Eduarda.

Essa experiência começa na contratação e termina na demissão – por isso humanidade, empatia e, se possível, auxílio para encontrar um novo emprego durante uma das crises mais severas da história farão com que o ex-funcionário mantenha um laço de admiração com sua antiga contratante.

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