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A Usina Coruripe dobrou resultados com uma gestão de pessoas estratégica

Ao adotar este tipo de gestão, a Usina dobrou o faturamento, melhorou a satisfação dos funcionários e reduziu acidentes

Por Ursula Alonso Manso
Atualizado em 5 dez 2020, 19h12 - Publicado em 2 abr 2018, 15h00

Fábio Moniz, diretor de RH da Usina Coruripe: em quatro anos, o faturamento passou de 1,4 bilhão para 2,4 bilhões de reais (Germano Lüders/VOCÊ S/A)

A Usina Coruripe, parte do Grupo Tércio Wanderley e fundada em 1925, mantinha uma administração caseira até 2013, ano em que os seis membros da família que tocavam o negócio decidiram profissionalizar a gestão. Quando Jucelino Sousa, ex-Ale Combustíveis, assumiu o comando da produtora de açúcar e álcool, convidou Fábio Moniz para cuidar da diretoria de recursos humanos.

Moniz, em cujo currículo constam passagens por Volkswagen, Alpargatas e Gerdau, encontrou uma companhia que “tinha o cuidado com as pessoas em seu DNA”, mas que faltava enxergar o RH como uma área estratégica, capaz de contribuir para o crescimento da operação. Até então, o departamento pessoal contava com 180 profissionais responsáveis por tudo: recrutamento, seleção, contratação, processamento da folha de pagamentos; e treinamento — este último era realizado apenas de forma pontual. “Os polos produtivos em Alagoas, Minas Gerais e no interior de São Paulo trabalhavam de modo independente. Havia cargos e salários diferentes para funcionários que, na prática, exerciam a mesma função”, diz Moniz.

Se o objetivo da Coruripe é ser uma das mais rentáveis do setor sucroalcooleiro, então os programas de recursos humanos devem estar alinhados com essa meta. Foi essa revisão que Moniz realizou nos últimos quatro anos. Uma das mudanças: admitir os melhores candidatos, independentemente de gênero. “Sem estabelecer cotas, chegamos ao final de 2017 com 150 mulheres — entre os 280 contratados como aprendizes e estagiários.”

A solução

Moniz reduziu a 145 o número de funcionários em recursos humanos e dividiu a área por especialidade: segurança e saúde; remuneração e benefícios; treinamento e desenvolvimento; e cultura e comunicação. Com isso, a equipe conseguiu estruturar práticas para resolver as principais questões relacionadas a pessoas. O programa Zero Acidente Sempre deu início à política de segurança, construída em parceria com a indústria química DuPont. “Ao avaliarmos os motivos dos acidentes, percebemos que o cerne estava na falta de percepção de risco dos trabalhadores, o que levava ao descumprimento de regras”, diz o diretor de RH.

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Enquanto isso, o time de remuneração e benefícios mapeou cargos e funções, unificou tarefas e cortou horas extras. A Coruripe passou a contar com um plano de carreira, facilitando o preenchimento de vagas internamente. O plano de carreira estruturado permitiu ao RH definir uma matriz de qualificação dos empregados. Foi adotada a avaliação de competências (no modelo 360 graus) do cargo de coordenação para cima; e a análise de desempenho com calibração em comitê para os níveis abaixo. Por fim, a empresa trabalhou na comunicação transparente como base para construir a cultura corporativa. Hoje, qualquer funcionário pode cadastrar o número de celular para receber, por WhatsApp, dados como lucro, Ebitda e indicadores de acidentes. “As informações vão em vídeo com linguagem acessível para todos”, diz Moniz.

O resultado

Ao alinhar a gestão de pessoas com a estratégia de negócios, a Usina Coruripe colheu bons resultados. O programa Zero Acidente Sempre fez com que a empresa deixasse de gastar 20 milhões de reais com danos materiais, trabalhadores afastados e questões legais. “A ação promoveu uma redução de 95% nos acidentes entre 2014 e 2017”, diz Moniz.

Segundo ele, alguns gerentes relataram uma economia de 1,5 milhão de reais com custos de manutenção de veículos. Ao rever cargos e salários, o RH poupou no mesmo período outros 30 milhões de reais em ganhos com remuneração e benefícios — sem que isso afetasse o ânimo do pessoal. “Nos últimos quatro anos, o índice de satisfação dos funcionários subiu de 70% para 82%.” Um dos fatores que contribuíram para essa melhora foi o plano de carreira. As vagas abertas são divulgadas em todas as unidades; em 2017, pelo menos a metade das oportunidades foi preenchida internamente. Graças às avaliações por competência e desempenho, o RH melhorou sua assertividade ao treinar, promover e recompensar os funcionários. Além de aprimorar os indicadores de recursos humanos, a gestão estratégica corroborou os resultados positivos do negócio. Nos últimos quatro anos, a Usina Coruripe aumentou a moagem de cana-de-açúcar de 10 milhões para 14 milhões de toneladas, ao mesmo tempo que o faturamento cresceu de 1,4 bilhão de reais, em 2014, para 2,4 bilhões, em 2017.