São Paulo – Filha de pai militar e mãe dona de casa, a paulista Alessandra Ginante, de 38 anos, é a segunda dos três filhos do casal. Não sendo nem a primogênita nem o primeiro menino, diz ela, teve de se destacar de algum jeito. E foi nos estudos que ela encontrou a forma de se diferenciar.
Sempre a primeira aluna da classe, com direito a prêmios e descontos na mensalidade por merecimento, Alessandra foi se acostumando desde cedo ao topo, chegando a ser a primeira pessoa do RH da Philips indicada para um programa de MBA executivo na FGV-Eaesp, bancado pela empresa.
Eram 16 candidatos para quatro vagas — e uma prova desafiadora. Para não perder a oportunidade, Alessandra passou quatro meses estudando no horário do almoço e após o expediente. Em 2002, recebeu a notícia de sua aprovação no programa, com direito à nota mais alta obtida até então por um profissional da Philips. Na noite de 21 de novembro de 2012, ela novamente sentiu o gosto da vitória ao ser eleita por seus colegas o Melhor Profissional de RH do ano.
Essa dedicação aos estudos e ao trabalho resume bem o perfil da atual vice-presidente de recursos humanos da holandesa Philips, que começou sua carreira no departamento de RH do Banco de Crédito Nacional. “Com duas folhas de papel-carbono, eu tinha de escrever à mão informações dos funcionários que pediam empréstimo e citar o valor solicitado”, diz Alessandra.
Com o conhecimento em informática, adquirido na faculdade, ela criou um sistema para que as informações dos empregados fossem puxadas da folha de pagamento. Dessa forma, ela só teria de preencher os valores do empréstimo e o pedido seria enviado ao departamento de pagamento e cobrança automaticamente. O trabalho de um dia passou a ser realizado em uma hora.
Nos cinco anos que ficou no banco, otimizou outros processos e ganhou promoções. Mas a perspectiva de nascer e viver para sempre na mesma cidade a incomodava. Decidiu iniciar seus estudos em inglês e, com a ajuda de um headhunter, foi selecionada para a recém-criada área de planejamento sucessório e gestão de talentos da Volkswagen.
Foi quando, as 24 anos, fez suas primeiras viagens internacionais e teve as primeiras conversas sobre estratégias de negócios com um presidente de empresa. A vontade de ir para o exterior só cresceu e a motivou a procurar novas oportunidades fora da Volks. Num domingo, viu no jornal o anúncio de uma vaga que, mais tarde, descobriria ser para a Philips.
Entrou na companhia como assessora de desenvolvimento da divisão de iluminação. Foi indicada pelo presidente ao programa de MBA executivo. Passou e, nos últimos oito meses do curso, morou em Chicago. Ao final do programa, voltou ao Brasil, mas a passagem foi rápida. Ela já estava sendo observada pelo alto escalão da empresa e foi transferida para a Holanda como diretora de gestão de sucessão e carreiras da divisão global de iluminação. Era o início de uma carreira global.
Nessa fase, Alessandra participou de projetos em vários países emergentes, especialmente a China. Como as unidades Philips compravam muitos componentes dos chineses, a empresa decidiu centralizar as transações em uma unidade local. Aos 31 anos, “em uma época de pleno emprego na Europa”, Alessandra teve de começar a equipe do zero e chegar até 500 empregados. Durante esse período, ela passava três meses num flat na China, voltava para a Holanda e vinha para o Brasil apenas uma vez por ano.
O vaivém entre Europa e Ásia acabou quando a Philips comprou uma empresa nos Estados Unidos, a segunda maior aquisição da divisão de iluminação, que empregava 7 000 pessoas e administrava 15 sistemas de
folha de pagamento e 500 planos médicos. Alessandra foi chamada para fazer a integração, criar a cultura corporativa e aperfeiçoar a estrutura empresarial. Após dois anos nos Estados Unidos, ela estava sendo preparada para assumir a gestão de pessoas na América do Norte. Mas sua mãe ficou doente e os primeiros sobrinhos nasceram.
Era tempo de voltar ao Brasil, o país que já representava o emergente mais importante da Philips. Portanto, quando surgiu a vaga de vice-presidente para a América Latina, Alessandra voltou para comandar todas as unidades de negócios. O desafio era fazer a transformação da companhia na região — que deixaria de ser uma fabricante de produtos eletrônicos e consumo para ser uma empresa de saúde e bem-estar.
Desde então, já integrou cinco companhias compradas pela Philip e o sistema de folha de pagamento, adequou a liderança ao novo perfil exigido pelos negócios (trocando 89% do quadro de executivos) e começa a rever os processos em busca da otimização. Apesar de tudo, Alessandra nunca trabalha mais do que oito horas.
“Não admiro quem trabalha demais, porque isso mostra que a pessoa não planeja, não pensa além, não antecipa nem otimiza”, diz ela, que não se considera uma líder de pessoas. “O CEO é verdadeiro líder das pessoas; eu sou só a líder de RH”, diz. “E acredito que o dever do profissional de recursos humanos é ser justamente a consciência do CEO — nunca a sombra dele.”
O segredo dele é delegar
Heraldo Marchezini está há 25 anos praticamente na mesma empresa, onde começou como estagiário. Paulista, formado em marketing, iniciou a carreira no departamento de marketing do negócio de plásticos da Rhodia, que mais tarde passou a ser Aventis, virou Sanofi-Aventis e hoje atua como Grupo Sanofi.
No comando da empresa desde 2004, ele vem acumulando há mais de um ano a liderança da América Latina e Caribe — fato que o faz viajar muito e perder contato com as pessoas. “Espero que em 2013 eu consiga voltar a conversar com as pessoas, como indivíduos”, diz o executivo de 47 anos, que foi eleito o CEO Parceiro do RH pelo prêmio VOCÊ RH Profissional do Ano de 2012.
Qual é o desafio na área de gestão de pessoas para que a Sanofi tenha sucesso nos negócios?
Heraldo Marchezini – O desafio é alinhar todo mundo na estratégia do grupo. Precisamos saber o que é geral e o que é específico. Competência financeira ou recursos humanos é geral. Mas existem funções específicas de cada segmento. Ao mesmo tempo em que você trabalha com grupos focados, precisa ter pessoas transitando na organização.
Por que o trânsito de talentos é importante?
Heraldo Marchezini – Porque você mistura a organização. Os profissionais ficam mais motivados, por terem a possibilidade de trabalhar em negócios distintos e maiores. E você tem pessoas que começam a fazer a integração do grupo. Porque uma dificuldade constante é lidar com os “silos” que se formam naturalmente nos negócios.
O que você aprendeu recentemente sobre gestão de pessoas?
Heraldo Marchezini – Você precisa delegar mais, porque a velocidade do jogo tende a aumentar. Esse será um papel-chave para o sucesso. Para delegar, é importante que os profissionais estejam alinhados entre si para tomar uma decisão. Por isso, você precisa desenvolver nas pessoas a capacidade de decidir e ter responsabilidade. O problema é que as estruturas não estão desenhadas para uma delegação forte.
O que é ser um CEO Parceiro do RH?
Heraldo Marchezini – É apoiar as iniciativas e também cobrar que o RH tenha uma postura de parceiro de negócio, e não apenas de um fornecedor. Eu me preocupo para que o RH tenha uma influência tão grande quanto a área financeira para a realização do negócio. Se o RH não sentar na sala ao lado, como poremos em prática tudo o que as pessoas demandam
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