Mike Barriere, da McKinsey, explica o conceito do G-3

Essa configuração melhora a tensa relação entre CEO, CFO e RH, crucial para o sucesso de uma empresa

Por Tamires Vitorio
Atualizado em 21 out 2024, 16h55 - Publicado em 29 dez 2017, 04h00

A desconfiança entre o CEO e o líder de recursos humanos se dá, principalmente, pela noção de que o RH não faz o suficiente pela empresa – é o que afirma Michael Barriere, especialista em recursos humanos e gerenciamento de talentos da McKinsey, consultoria de gestão.

Mas uma parceria entre o CEO, o CFO e o CHRO, chamada de golden triangle (ou triângulo dourado, em português), também conhecida como G-3, poderia melhorar essa relação, bastante tortuosa em algumas empresas. Com a missão de alinhar os capitais humano e o financeiro, essa união pode maximizar resultados e trazer uma série de benefícios para as empresas, defendeu Michael Barriere em entrevista a VOCÊ RH.

O que é o golden triangle?

O golden triangle, ou o G-3, é a parceria entre o CEO, o CFO e o CHRO, reconhecendo que esta é uma relação crítica. Os melhores presidentes com quem trabalhei têm o CHRO do lado esquerdo e o CFO do lado direito. O G-3 propõe que os presidentes levem em conta a opinião do líder de recursos humanos, de modo que o RH representa o capital humano e o CFO representa o financeiro.

Por que esse modelo se tornou necessário?

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Porque sem o golden triangle a área de recursos humanos criava programas voltados para seus próprios objetivos, sem levar os negócios em conta. Por outro lado, o CEO precisa valorizar e garantir que a área de recursos humanos tenha os talentos necessários para agregar valor ao negócio. Se isso não acontece, o RH perde credibilidade. Obviamente, os CEOs já envolvem o líder do setor financeiro – essa é uma relação importante em qualquer negócio. Eles entendem o que é capital, capital de investimento, qual é o público-alvo e como se comunicar a respeito disso. Mas a união desses dois com o RH é algo novo. As companhias começaram a entender que elas precisam mais da presença dos profissionais de recursos humanos para conectar os capitais humano e financeiro.

Como se aproximar de um líder que não enxerga a área de RH estratégica?

Com a ajuda de fatos. Tive um chefe que me pediu para montar uma apresentação para executivos. Eu estava apresentando fazia cinco minutos, acho que estava no slide dois, e o CEO disse: “blá, blá, blá… você disse palavras enormes, mas eu não quero fazer isso”. E eu me dei conta de que faltavam dados e fatos na minha apresentação. O RH precisa trazer dados para que os presidentes entendam por que eles precisam fazer algo, como desenvolver talentos ou engajar pessoas – porque ajuda nos negócios e não só porque o RH mandou.

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Quais as vantagens de uma relação próxima entre as áreas de RH e finanças?

Como um líder de RH eu sempre valorizei minha relação com a área de finanças. Primeiro, porque o RH precisa justificar sua existência e, para isso, precisa saber quanto o setor custa e como o financeiro ajudar. Além disso, quando trabalhei em bancos privados e queria mapear os pré-requisitos associados ao sucesso em cargos críticos e saber o que diferenciava os melhores banqueiros dos banqueiros que estavam na média, eu precisava do setor de finanças para me ajudar com dados, como quanto eles faturavam. Trabalhar com o financeiro me ajudou a entender os critérios e trabalhar com o time de RH me ajudou a descobrir o que os melhores faziam e identificar como desenvolvê-los. A área de finanças pode ajudar você a criar métricas e a entender como os talentos podem impactar os negócios.

Quais os desafios do G-3 para o líder de recursos humanos?

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Se o CHRO vai estar na mesa, liderando o negócio ao lado do CFO e do CEO, ele precisa ter um departamento de recursos humanos bem estruturado – só assim terá credibilidade e vai trazer conhecimento para o G-3. Essa configuração aumenta a régua do que o RH precisa fazer e entregar. Embora a área de gestão de pessoas tenha crescido, ela ainda precisa de competências mais fortes, como entender de analytics e saber como atrair, desenvolver e manter os talentos. Outro desafio é responder como o RH pode melhorar e alavancar o uso da tecnologia e de outros tipos de automação para oferecer e entregar serviços de maior qualidade.

E o líder de RH precisa ter algum perfil especifico para integrar um golden triangle?

O líder de recursos humanos precisa entender o negócio da empresa, ter habilidades empresariais e, mais importante do que nunca, saber como utilizar o people analytics e quais os impactos disso. Não é preciso que o diretor de RH seja um cientista de dados, mas ele precisa saber como torná-los interessantes para os negócios, de modo que consiga engajar os gestores e os ajude a entender como usar esse tipo de informação. O CHRO é deve interpretar o analytics e saber como isso afeta os talentos e a empresa. Acredito que um perfil de líder de RH que nós vamos ver cada vez menos é aquele que trabalhou apenas na área de RH – o futuro CHRO vai ter uma experiência mais ampla, tanto geográfica quanto funcionalmente, a fim de ter um conhecimento e uma perspectiva muito maiores.