m 2021, De Smet e colegas da Mckinsey[1] discutiram sobre como o fenômeno do Great Resignation pode representar uma grande oportunidade para as empresas avançarem em Great attraction (grande atratividade). Dentre diversos pontos, sugerem que as empresas se questionem sobre seus planos de carreira e de desenvolvimento, argumentando que os profissionais buscam empregos com trajetórias de carreira melhores e mais sólidas, trazendo como alternativa o desdobramento de posições, tradicionalmente, singulares em júnior, pleno e sênior.

No que tange os aspectos de desenvolvimento, acredito que a discussão no contexto nacional tem avançado, mesmo que a passos bem curtos. Ou seja, as nomenclaturas reskill e upskill já parecem ter sido absorvidas nas práticas organizacionais, sendo possível observar movimentos de inovação tanto em conteúdo quanto na forma de treinar e desenvolver os profissionais. Um exemplo disso são as discussões sobre as implicações do metaverso e a importância do lifelong learning.

Já não posso dizer o mesmo sobre os aspectos de carreira corporativa, considerando que 63% dos jovens profissionais consultados pela BCG (Decoding the digital talent challenge, 2021) identificam a busca por melhores oportunidades de carreira como um dos principais motivos para se desligar do trabalho atual e 81% dos profissionais entrevistados pela McKinsey, sobre atração e retenção de talentos (2017), consideram bons os trabalhos que oferecem oportunidade de carreira.

Corroborando com esses dados, há a evidência compartilhada por três estudos[2] acadêmicos realizados com diferentes públicos (vendas, auditoria externa e tecnologia da informação): a insatisfação com planos de carreira e oportunidades de crescimento são um dos principais motivos de turnover.

A sensação que tenho, tanto ao conversar com colegas do mercado quanto pelos achados discutidos acima, é que as empresas parecem estar anestesiadas em suas ações de inovação em suas sistemáticas de carreira, como se continuassem focando, exclusivamente, na premissa da linearidade. Essa premissa, a mais adotada e praticada historicamente, se baseia no crescimento linear de complexidade das responsabilidades e entregas, sustentando a lógica do júnior, pleno e sênior. Minha provocação é direcionada para a validade dessa premissa em tempos atuais: será mesmo que o ambiente de aprendizado é linear? Será mesmo que a covid não tornou o ambiente de trabalho ainda mais complexo? Se essas questões não fazem sentido, então porque se discute o VUCA e o BANI? Então ambos não se aplicam aos planos de carreira?

O máximo que encontrei em termos de inovação é a carreira em W, em que o profissional tem a oportunidade de transitar e fazer um maior conjunto de escolhas. Mas, veja, encontrei essa alternativa na teoria, pois, na prática, me parece que o modus operandi nem chega perto de considerar a carreira em Y, a antecessora da W, na grande maioria das organizações, independentemente do porte e da nacionalidade.

Alguns podem estar lendo essas provocações e pensando: “ah, mas o que amarra a inovação é o sistema legal; só não é feito mais porque a legislação não permite”.

Eu diria que esse argumento sempre teve bem pouco valor, na minha perspectiva. Entendo que sim, há limitações, mas há avanços também nesse sentido! Esse tipo de argumento acaba servindo como uma justificativa para não agir.

Esse cenário fica ainda mais preocupante se considerarmos o fato de que o maior volume de empresas que operam no Brasil é de pequeno ou médio porte, tendo, portanto, uma maior possibilidade de flexibilizar as trajetórias dos profissionais. As grandes e multinacionais acabam sendo impactadas pelo volume de funcionários, o que acaba trazendo uma necessidade maior de padronização de plano de carreira. Mas que, por outro lado, possuem mais recursos para conduzir uma transformação no sistema de carreira corporativo.

É interessante que, ao pesquisar sobre carreira da perspectiva do profissional, há um mundo de alternativas sendo discutidas, inclusive desde décadas passadas, como carreira proteana, sem fronteiras, adaptativa, entre outras. Então está se criando um “vale” entre as expectativas dos profissionais e a oferta de carreira por parte das empresas. De um lado, há os profissionais em busca de oportunidades de crescimento; de outro, empresas ofertando modelos tradicionais e “amarrados”, com um delay em sua capacidade de inovação.

Essa conta não está fechando com os desafios atuais, imagina só com os futuros. Enfim, talvez isso seja apenas uma “impressão” minha, apesar de não parecer ser o caso. Gostaria de saber sua opinião!

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[1] https://www.mckinsey.com.br/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/great-attrition-or-great-attraction-the-choice-is-yours

[2] de Cuffa, D., Floriani, E. V., & Steil, A. V. (2018, September). TURNOVER DE PROFISSIONAIS DE VENDAS: O CASO DE UMA ORGANIZAÇÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: o Caso de uma Organização de Tecnologia da Informação. In Anais do Congresso Internacional de Conhecimento e Inovação–ciki (Vol. 1, No. 1). Miranda, C. S., & Lima, J. P. R. (2018). Turnover nas Empresas de Auditoria Externa: Quais São as Causas. In XVIII USP International Conference in Accounting. São Paulo, SP, Brasil. STEIL, A. V., BELLO, J. S., FREITAS, A. F., KRONBAUER, J., & CUFFA, D. D. (2021). RAZÕES DE PERMANÊNCIA E SAÍDA DE PROFISSIONAIS DE ORGANIZAÇÕES DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. RAM. Revista de Administração Mackenzie, 23.

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