Quando o líder se sente ameaçado

Estávamos sentados em círculo para iniciar o que seria uma jornada de desenvolvimento junto a um pequeno time de líderes. Era possível perceber uma certa tensão no ar. Dei as boas-vindas e perguntei como estavam se sentindo em relação ao trabalho que faríamos juntos. O gestor que havia “encomendado” o trabalho deu a deixa: “com medo”. Parafraseando os Titãs, eu retruquei: “você tem medo do quê?”. Esse gestor, ao expor logo de cara seu sentimento, deu ao time um grande presente: ao se mostrar vulnerável, permitiu que seus subordinados e subordinadas também pudessem “baixar a guarda” e as conversas fossem mais autênticas e verdadeiras.

Brené Brown, pesquisadora americana que estuda vulnerabilidade, entre outros temas, diz que “escolher autenticidade significa: cultivar a coragem de ser imperfeito, estabelecer limites e nos permitir sermos vulneráveis”. Sua pesquisa revelou que as pessoas mais felizes demonstram autocompaixão e uma compreensão de que todos somos feitos de luz e sombra.

As implicações dessa descoberta para as relações profissionais são inúmeras, especialmente se pensarmos em como a revelação impacta a busca incessante por gerenciar a própria imagem, à qual tantos profissionais se dedicam por entender que falhas serão obstáculos ao crescimento na carreira. Tal busca é um aspecto cultural amplamente disseminado nas organizações, que leva profissionais a fazerem um cálculo mental entre falar e calar, com receio de como suas contribuições afetarão sua imagem.

Esse cálculo tem sido estudado por promotores do conceito de “segurança psicológica”, termo cunhado por Amy Edmondson, professora da Harvard Business School. Segundo Edmondson, para que possamos nos sentir psicologicamente seguros para sermos vulneráveis perante outras pessoas, é preciso que o resultado do cálculo mental entre falar ou calar penda para “falar”.

A verdade é que nosso cérebro não diferencia ameaças físicas à nossa integridade e sobrevivência das ameaças sociais. Segundo o neurocientista David Rock, escaneamos o ambiente constantemente em busca de ameaças para garantir nossa segurança. Se você vive em um grande centro urbano brasileiro, provavelmente entende bem esse conceito e o aplica, possivelmente até de maneira consciente, quando caminha pela rua ou quando está em um congestionamento de trânsito, dentro de seu carro: seu cérebro está sempre alerta.

Tensão que leva à exaustão

Esse estado de alerta constante pode ser exaustivo quando sentimos que há motivos para temer. No ambiente profissional, se detectamos risco para sermos quem somos, falar o que pensamos, compartilhar dúvidas, falhas, contrapor argumentos, discordar do(a) gestor(a) etc., é bem possível que nosso estado padrão seja de alerta constante. Do ponto de vista fisiológico, nosso corpo está o tempo todo em prontidão para que possamos escolher a resposta mais apropriada: luta ou fuga.

O medo é uma emoção primária extremamente útil para garantir nossa segurança, uma vez que nos “avisa” que algo ruim pode acontecer. Por outro lado, é uma emoção contraproducente quando nosso objetivo é inovar ou aprender.

Imagine que aquele grupo de líderes sentados em círculo para o início de um processo de coaching de equipe tivesse recebido pouco antes a notícia de que uma colega não iria mais participar, pois fora desligada da empresa. Se você fizesse parte desse time, estaria com medo do que viria a seguir?

Imagine que a organização estivesse passando por um processo de fusão e reestruturação. Você temeria por seu cargo e imaginaria que tudo que dissesse nesse encontro “poderia ser usado contra você”? O quanto você estaria aberto(a) a um trabalho de desenvolvimento e aprendizagem nessas circunstâncias?

Segundo Rock, perceber essa ameaça social faz com que nos fechemos para a aprendizagem, para a inovação, para a solução de problemas e para a colaboração. Ele desenvolveu um acrônimo, SCARF (significa “cachecol” em inglês), para identificarmos dimensões que, quando mal administradas, nos colocam nesse estado de alerta: status, certeza, autonomia, relação e justiça (o “F” vem do inglês fairness). Cada uma dessas dimensões tem papel importante em nossas trocas sociais e pode gerar ameaça social (ou recompensa!). Portanto, o papel de líderes, RH, coaches e consultores, é fazer a gestão delas de forma a minimizar (ou quem sabe até eliminar) seu impacto negativo e potencializar seu impacto positivo. Assim todos poderão se sentir relaxados e no seu melhor para aprender, se desenvolver, inovar e criar.

Status

Podemos entender como a percepção de importância que um indivíduo tem de si em relação aos outros. Se a liderança da organização ostenta símbolos de status (vaga especial para estacionar, posto fixo de trabalho num escritório supostamente “flexível”, entre outros símbolos que a diferenciam dos demais colaboradores), por mais que essa liderança seja formada por pessoas abertas, acessíveis e que promovam o debate de ideias, os colaboradores podem subentender que, por não terem tais “benefícios”, têm pouco valor para a organização quando comparados à liderança.

Certeza

Refere-se à necessidade que alguém tem de prever o futuro e à sua maneira de lidar com a ambiguidade. Por exemplo, em momentos de muita indefinição, como processos de fusão ou reestruturação, as pessoas tendem a estar menos abertas a aprender e inovar, podendo se apegar ao que já dominam como uma resposta ao ambiente de muita incerteza – dificultando, inclusive, sua adaptação às novas práticas que podem ser implantadas nesses momentos.

Autonomia

Está ligada ao nosso senso de controle sobre as situações e à nossa percepção de que temos escolha. Em geral preferimos pensar que, sim, temos escolhas e, quando temos lideranças e organizações mais autoritárias, podemos nos sentir tolhidos em nossa potência, levando à desmotivação e baixo engajamento.

Relação

Identifica o quanto nos sentimos parte de um dado grupo, qual é nosso senso de pertencimento. Quanto mais forte nossa conexão com nosso time ou com a organização, maior a tendência a nos arriscarmos a trazer nossos pontos, tentarmos formas novas, buscarmos o desenvolvimento, pois sentimos que não seremos expelidos do grupo na primeira falha. O oposto também é verdadeiro.

Justiça (Fairness)

É a percepção que cada um de nós tem de que a troca é justa, de que existe mutualidade. Ou seja, quando entendemos que estamos “dando” mais do que “recebendo” da organização, podemos adoecer ou até vir a decidir pela demissão.

Com e sem ameaça

Tive oportunidade de trabalhar em ambientes e setores muito diversos entre si. No que se refere às dimensões SCARF nessas organizações, consigo identificar momentos em que me senti ameaçada em uma (ou várias) dessas dimensões. Foram ocasiões em que a saúde mental não estava em dia, meu trabalho gerava pouco prazer e que, decididamente, eu não estava evoluindo e me desenvolvendo.

Por outro lado, lembro com carinho e alegria dos muitos momentos em que pude desenvolver meu potencial e aprender, me arriscando e inovando, por entender que não havia ameaça. Nunca vou esquecer um gestor que me disse “Lulu, eu deixo você livre, pois sei que para você criar e entregar o seu melhor precisa de autonomia”.  Em tempo: ele me disse isso em resposta a uma cobrança da minha parte para que me desse o mesmo apoio que dava a um par. Foi o que eu precisava ouvir para sentir que nossa relação era sólida e que ele entendia o que eu valorizava no ambiente profissional.

Convido você para refletir: o que pode estar gerando em você percepção de que há algo a temer em seu ambiente profissional? Como essa percepção impacta o desenvolvimento de sua melhor versão? E, se você for líder, será que pode estar impactando negativamente a percepção de sua equipe ao não se atentar para uma (ou mais) dessas dimensões? O que você já pode fazer agora para que seu time não opere sob o medo?

Espero que essas reflexões possam apoiar sua jornada de autodesenvolvimento e fomentar um ambiente de maior abertura e aprendizagem ao seu redor.

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