Esta reportagem faz parte da edição 74 (junho/julho) de VOCÊ RH
Horas se arrastando, impressão de que o momento presente é uma repetição eterna dos acontecimentos do dia anterior, falta de vontade para exercer tarefas que antes eram prazerosas, descumprimento de prazos, mesmo com sensação de tempo sobrando, necessidade de refazer várias vezes o mesmo trabalho, impressão de que ninguém — nem si próprio — valoriza suas realizações. Sentimentos como esses estão afetando muitos profissionais pelo mundo que, isolados em suas casas na pandemia, se sentem também à parte da própria existência, num ciclo de desânimo e baixa autoestima.
Esse quadro descreve sinais de um problema grave para funcionários e empresas: a síndrome de boreout, palavra que empresta o termo em inglês boring para descrever uma sensação de tédio generalizado, que tem o potencial de ser tão perigosa para a saúde mental quanto a síndrome de burnout. “É o infarto da alma”, diz Efigenia Vieira, psicanalista, headhunter e CEO da consultoria Upside Executive Search.
Sem enxergar um sentido no trabalho e com a percepção de que a empresa não o valoriza, o profissional fica envergonhado e entra em um impasse: emite alertas de ajuda que acabam sendo, muitas vezes, percebidos como preguiça. Isso atribui erroneamente um caráter moral à questão, já que, socialmente, esse estado de espírito é visto até como pecado. Mas o assunto é muito mais complexo. No fundo, tem a ver com a perda de entusiasmo pelas atividades. “O sentimento que se tem é de falta de conexão com o trabalho e com a empresa”, afirma Efigenia.
Trazer para perto
Existe um comportamento que, embora altamente nocivo, ainda é comum nas empresas: afastar-se de quem está com problemas de motivação ou desempenho. Ainda é recorrente ver líderes que preferem jogar o funcionário para escanteio e sobrecarregar outra pessoa da equipe (ou a si próprio) a descobrir o que está acontecendo e encontrar uma solução conjunta.
Andrea Deis, professora nas áreas de desenvolvimento humano e liderança na pós-graduação da Universidade Presbiteriana Mackenzie e de gestão de pessoas no MBA da Fundação Getulio Vargas, presenciou em uma de suas consultorias uma situação que exemplifica bem esse comportamento incorreto da gestão. Dois funcionários de uma área cometeram um erro que gerou perdas financeiras para o setor de uma empresa e, por causa disso, a chefia resolveu isolá-los e deixá-los sem exercer suas atividades. “Na falta do que fazer, gastavam as horas navegando pela internet, tomando café ou simplesmente esperando o tempo passar. Além disso, começaram ser tratados com hostilidade”, diz Andrea.
Como consequência, os profissionais perderam totalmente a confiança e ficaram inseguros, com medo de se abrir. A consultora entrou na empresa para resolver esse impasse e melhorar o moral do time, que estava abalado. Para a liderança, a solução foi desenvolver a comunicação empática. Para os empregados em questão, o resgate da autoestima veio por meio de escuta ativa dos problemas e compartilhamento das qualidades de cada um — o que foi feito depois de colher depoimentos positivos de amigos e familiares que mostraram por que eles eram importantes. “Houve um aumento de 90% no sentimento geral de toda a equipe, e os dois funcionários se tornaram queridos, amparados e passaram a trazer bons resultados”, diz Andrea.
Aos gestores e empresas, fica o aviso: é preciso manter o olhar atento e acolhedor. “O líder tem que treinar a observação; essa é uma das melhores ferramentas”, explica Edwiges Parra, psicóloga organizacional e especialista em RH. Para que isso seja efetivo e a chefia enxergue os possíveis sinais de uma síndrome de boreout, é necessário ampliar a visão para além dos números, resultados e dados tangíveis. Se o funcionário que costumava sempre cumprir entregas está procrastinando, qual será o motivo profundo por trás desse comportamento? “Não cumprir um prazo ou gerar retrabalho é o que o indivíduo mostra para o chefe — mas não é necessariamente porque ele não quer ajudar ou colaborar”, diz Andrea.
Fator pandemia
A síndrome de boreout não é exatamente nova e ganhou notoriedade com a publicação de um livro sobre o tema em 2007, escrito pelos consultores suíços Peter Werder e Philippe Rothlin, que mapearam que pelo menos 15% dos funcionários sofreriam com a falta de motivação ocasionada pelo tédio. Hoje não existe um índice oficial que mapeie as pessoas nessa situação — ainda mais porque, diferentemente do burnout, o boreout não foi considerado uma doença ocupacional. Mas fato é que a crise da covid-19 parece potencializar a questão. “Tenho recebido mais solicitações de consultoria para problemas desse tipo”, afirma Andrea.
E existem algumas explicações para o aumento na ocorrência. Uma delas está relacionada, novamente, ao comportamento dos gestores. Muitos sentiram grandes dificuldades em se adaptar à gestão remota e em se abrir para a vulnerabilidade da equipe e de si próprios. “As lideranças não estavam preparadas para fazer monitoramento e controle na pandemia. Áreas inteiras ficaram comprometidas, e as pessoas não sabiam explicar o porquê”, afirma a professora do Mackenzie.
Nessa conta, entram também a diminuição do contato presencial, a explosão das interações por telas que sobrecarregam o cérebro e podem criar mal-entendidos e o fim da divisão entre a casa e o trabalho — todos são fatores que acabam gerando complicações para a saúde das pessoas. “Podem surgir depressão, insônia ou sonolência demais, distúrbios alimentares, urticárias na pele e desconforto no corpo”, explica Andrea.
Ambientes tóxicos
O boreout não aparece à toa. Existem culturas organizacionais que podem potencializar esse problema. Ambientes em que há ego, favoritismo e vaidade em excesso e desvalorização natural do trabalho de quem não está entre os preferidos da chefia, por exemplo, são perigosos. “Aumentam a tristeza e a sensação de desvalorização”, diz Andrea. A questão da diversidade não fica de fora. Se a pessoa não se vir representada na empresa, por exemplo, pode ser que se distancie.
Como a desconexão e o consequente tédio com o trabalho estão ligados à falta de vínculos, as empresas também precisam ficar atentas e zelar por conexões produtivas e sinceras entre pares, líderes e subordinados — e procurar acabar com os silos que possam existir entre áreas ou pessoas. “Vínculos nunca são unilaterais; são uma via de mão dupla”, afirma Dulce Critelli, professora de filosofia na PUC de São Paulo e coordenadora do Existentia: Centro de Orientação e Estudos da Condição Humana.
A pandemia, é claro, traz grandes desafios para criar elos fortes e sustentáveis, mas, se a empresa e os líderes se abrem para apoiar os funcionários, a construção se torna possível mesmo em momentos complexos, como os de home office ou de reestruturação do time. “É preciso fazer o acolhimento, dar novos desafios e sempre garantir que as potencialidades sejam cada vez mais exaltadas e desenvolvidas”, afima Edwiges Parra.
Encontrando saídas
Uma síndrome como a de boreout pode ser tão devastadora porque reverbera sobre um dos pilares da construção da identidade individual: o trabalho. “O eixo que organiza, unifica e movimenta a cultura e a sociedade atuais é o trabalho”, diz Dulce. “A partir da segunda metade do século 20, o trabalho aparece como algo que qualifica as pessoas.” Esse motivo também explica por que é tão doloroso perder a conexão com as atividades profissionais.
No entanto, estar 100% com a cabeça no escritório — mesmo que seja esperando que a hora do expediente se encerre — não é saudável. Uma das maneiras de enfrentar esse período delicado é encontrar atividades pessoais que tragam prazer e alegria, como um hobby. “Distanciar-se do que está lhe afligindo ajuda a aumentar a visão do todo, a ganhar percepção e a ter coragem”, diz Andrea.
Por si só, um hobby não tem o poder curativo de um tratamento aprofundado, e em casos graves e longos de boreout a melhor solução é buscar ajuda profissional com psicólogo ou psiquiatra. Para as empresas, a lição é criar ambientes em que os funcionários possam se abrir sobre suas fragilidades e treinar as lideranças para perceber como os sinais de falta de motivação podem indicar algum problema mais sério e profundo. Só assim as companhias conquistarão seu grande objetivo que, nas palavras da psicóloga Edwiges, é “fazer com que as pessoas que entram nas organizações saiam delas mais humanas e, também, produtivas para a sociedade”.
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