Como Delair Bolis, da MSD Saúde Animal, estimul...

Esta entrevista foi publicada na edição 70 de VOCÊ RH.

Veterinário de formação, Delair Bolis, de 48 anos, está desde janeiro de 2019 à frente da MSD Saúde Animal, multinacional que atua no mercado de saúde e nutrição animal. Liderando mais de 1.000 funcionários no Brasil, espalhados entre escritório, fábricas e campo, Bolis teve grandes desafios durante a pandemia do coronavírus: estruturar e aplicar um plano de ação para garantir a segurança de empregados e clientes e enfrentar, ele próprio, o vírus da covid-19 (que contraiu em junho). Para o executivo, o que faz a diferença é a maneira como lidamos com os problemas quando eles surgem. “O que define o resultado não é a intensidade do desafio, mas a capacidade de resposta”, diz Bolis.

Em junho, você contraiu a covid-19. Como foi a experiência?
Eu me cuidei muito, mas fiquei positivo. Lembro que numa quarta-feira tive calafrios e que, no fim de semana, quando fui brincar com minha filha, senti muito cansaço. Fiz os exames e a covid-19 foi diagnosticada, assim como o fato de meu pulmão estar 18% comprometido. O impacto é impressionante, foi um misto de sentimentos. Além do medo e da impotência, eu me senti culpado, fiquei pensando: “Onde eu errei?”. Passei 16 dias em isolamento e não pude comemorar o aniversário da minha filha.

Como foi o processo de comunicação sobre a doença?
Primeiro falei com a família e depois com o comitê de crise da MSD (do qual faço parte com mais quatro pessoas), e então conversei com o comitê executivo. Depois disso, comunicamos toda a organização no nosso bate-papo semanal virtual — que estamos fazendo desde 14 de março, quando colocamos todos os funcionários que podiam em home office, que são o pessoal do escritório e o do campo.

E a situação nas fábricas?

Em cinco dias nós construímos um plano estratégico para tratar do coronavírus, que está baseado em três pilares: proteger as pessoas, proteger os clientes e impactar a sociedade. Com três fábricas no Brasil e mais de 1.000 colaboradores, temos uma responsabilidade enorme. Nas fábricas não é possível fazer home office, mas tomamos medidas preventivas. Primeiro, identificamos e afastamos todos que são do grupo de risco — chegamos a um percentual de 12%. Além disso, remanejamos a escala de produção para operar em mais turnos e ter menos pessoas trabalhando ao mesmo tempo. Isso aumentou nosso custo, mas era necessário pela segurança. Como somos uma farmacêutica, a fábrica já tinha muitos protocolos de segurança e de biossegurança. Para nós é normal trocar de roupa, colocar máscara e higienizar as mãos.

Continua após a publicidade

Um dos pilares do plano estratégico é “impactar a sociedade”. Como fazem isso?

A melhor maneira de impactar a sociedade não é pelos produtos, mas pelas pessoas. Claro que um medicamento, uma inovação, uma tecnologia terão impacto, mas são as pessoas que realmente fazem a diferença. Por isso, trabalhamos fortemente o comportamento dos funcionários. Nossa universidade corporativa, por exemplo, tem como objetivo ajudar a disseminar conhecimento e multiplicar a ciência — tanto interna quanto externamente. Recentemente, conectamos produtores de animais e donos de clínicas veterinárias da Europa e da Ásia com nossos clientes do Brasil para haver troca de experiências.

Até agora, qual foi o maior aprendizado com a crise do coronavírus?

Que o digital é importante, mas a pandemia trouxe para nós a valorização do humano. A conexão emocional acontece pelo digital, mas para o ser humano a confiança é estabelecida no contato visual e físico. Temos que nos tornar mais digitais — mas muito mais humanos.

Quais serão os próximos passos?

Ficaremos fora do escritório de São Paulo até novembro. Não temos tanta necessidade de retornar e estamos redesenhando a arquitetura do escritório para ter mais espaçamento e segurança. Para o pessoal da força de vendas, que fica no campo, temos uma inteligência que analisa o status da cidade e da região de acordo com a média móvel do Ministério da Saúde para identificar se é possível voltar. Além disso, também avaliamos a pessoa, vemos se ela ou um familiar é do grupo de risco e se quer ou não voltar. Temos 15% de pessoas que não se sentem confortáveis ou são grupo de risco e as respeitamos.

Continua após a publicidade

Como é seu relacionamento com a área de RH?

O RH está dentro do comitê executivo, ao lado do presidente da saúde humana, do CFO e de mim. Quando há um voto de minerva, ele sempre vem do nosso diretor de RH, que também é o líder do comitê de crise. A área de pessoas tem que ajudar os profissionais a descobrir quem são verdadeiramente. O autoconhecimento é um pilar importante, que trabalhamos muito. Todo novo funcionário passa por um treinamento e recebe um livro que o ajuda a mapear seus pontos fortes.

Como funciona esse processo de descoberta?

A pessoa entende quais são suas potencialidades mais fortes e como despertar outras. É por meio do autoconhecimento que surge a motivação. Quando você descobre quem é de verdade, começa a ter coragem para agir e se mostrar vulnerável. Essa integralidade também é fundamental para nós. Temos que dar espaço para todos serem a mesma pessoa em casa e no trabalho.
Quais são as competências mais importantes para os líderes hoje?
Humildade. Quanto mais humildes formos, mais desenvolveremos as capacidades de não julgar e de escutar. Ninguém é líder, está líder — e precisamos trabalhar essa vulnerabilidade para entender que não somos perfeitos. É nos deslizes que experimentamos o conhecimento. O cuidado nesse processo é evitar a complacência. Se existe algo errado que deve ser ajustado, não podemos ignorar porque “não é a nossa responsabilidade”.

Acredita que o estilo de liderança precisa se ajustar a cada situação?

Sim. A liderança tem que ser individualizada, porque cada pessoa é diferente das outras e precisa de determinada comunicação para maximizar seus pontos fortes e se sentir inspirada. Quanto mais você consegue gerir individualmente, mais desperta o potencial do outro.