Entrevista: Ricardo Melo, VP de Gente e Gestão da Ambev
O executivo conta por que a maior fabricante de cervejas do mundo está passando por uma transformação cultural.
Dos seus 27 anos de Ambev, Ricardo Melo passou os primeiros 22 na área comercial. Foi apenas há cinco anos que se tornou vice-presidente de Gente e Gestão para a América do Sul, assumindo uma posição de destaque na transformação cultural pela qual a maior fabricante de cervejas do mundo vem passando.
Nesta entrevista, ele explica por que uma companhia tão bem-sucedida decidiu evoluir sua cultura e quais são os pilares dessa revolução.
Como foi para você a transição de passar de uma área comercial para essa de gestão de pessoas?
Eu tinha uma experiência de 22 anos na área comercial. E estávamos integrando o Brasil com a Argentina e mais cinco países, virou a América do Sul. Foi quando veio o convite. Eu sempre liderei grandes times. Sempre fui muito ligado ao desenvolvimento de pessoas. Então, para mim, foi um desafio espetacular. Tive de me desenvolver muito, aprender novas habilidades, abrir novos horizontes. Acho que essa minha transformação representa um pouco a transformação pela qual a Ambev vem passando.
Como foi a recente evolução cultural da Ambev, que passou de uma companhia que sabe tudo para uma que quer aprender tudo?
A Ambev teve muito sucesso por muito tempo. Vai fazer 25 anos em 2024, e nos primeiros 20 teve um êxito enorme. Uma empresa que expandiu do Brasil para a América do Sul e para o mundo inteiro. Conquistou o mundo. Tínhamos um modelo vencedor, de geração de valor muito bem definido. A gente comprava uma cervejaria, aplicava todo aquele playbook, levava as pessoas que estavam aqui, os modelos financeiros, de vendas, de logística… E conseguia, por meio dessas sinergias, com muita disciplina, entrar no mercado dessa cervejaria e gerar muito caixa. Só que chegou um momento, depois de 20 anos desse modelo, que percebemos a necessidade de mudar a nossa matriz de crescimento. Passar desse método de adquirir empresas para um crescimento orgânico. Isso porque o mundo hoje está mais complexo, com muita disrupção, a tecnologia mudando o tempo todo, o comportamento das pessoas também, a forma de consumir… Precisávamos evoluir como companhia, evoluir a liderança, a cultura, trazer mais inovação e criatividade.
A evolução da tecnologia foi a base dessa transformação?
Sim, apostamos muito em tecnologia para a transformação do business. Começamos até antes desse período, já em 2016, com o app do Zé Delivery. Mas a reflexão estratégica que levou à transformação cultural veio mesmo em 2018. Entendemos que, para continuar crescendo como empresa de alta performance, precisávamos mudar.
Quais os pontos principais dessa mudança?
Primeiro era ter muita humildade, que é o que nos trouxe até aqui. Tínhamos de honrar o passado, garantindo o que já tínhamos, mas precisávamos evoluir como companhia e com as pessoas aqui dentro, sempre colocando-as em primeiro lugar. Essa foi a essência da transformação cultural: uma empresa de donos, que preza muito pela ética e pelo desenvolvimento de talentos. Também passamos a dar maior valor à colaboração, à escuta ativa, e à visão de longo prazo. Antes éramos mais focados no curto prazo, no que fazia sentido para o momento. Hoje, como as coisas estão mais complexas, precisamos de mais tempo para poder desenvolver o que temos em mente.
Como vocês se tornaram mais colaborativos?
Essa foi uma mudança muito grande para a companhia: a colaboração interna, quebrar os silos aqui dentro. Aprendemos muito com as empresas de tecnologia, fizemos muito benchmark. Uma coisa que teve muita diferença, por exemplo, foi a evolução no sistema de metas da companhia. Para falar em colaboração, treinamos muito, desenvolvemos todo mundo, mas as metas ainda eram muito individuais. Então, saímos de um modelo que era mais focado no indivíduo, que desdobrava as metas de alguém do conselho até o operador da cervejaria, e começamos a ter metas compartilhadas, mais colaborativas. Até porque, antes, às vezes, havia metas conflitantes. Então, começamos a parar esse desdobramento de metas até o nível do gerente comercial, do gerente da fábrica, e criar uma grande colaboração para todo o grupo que faz parte da mesma unidade, dialogando com a mesma meta do gerente. Essa colaboração afeta na remuneração, no resultado, nos incentivos.
E quanto ao trabalho com as lideranças?
Numa organização que assume não ter todas as respostas, nesse mundo em movimento, você precisa ter uma liderança muito mais aberta, mais conectada com o ecossistema, mais empática. Uma liderança que consegue incluir e ouvir os diferentes grupos para poder gerar um ambiente de disciplina psicológica e de inovação, no qual as ideias vão realmente fazer a diferença, as pessoas vão contribuir e trazer o seu melhor. Outro ponto foi escutar melhor o consumidor. Sempre tivemos marcas importantes, mas, com essa mudança de mindset, passamos a escutar muito as verdadeiras dores dos consumidores. Ao inovar para resolver essas dores, começamos a inovar também na entrega do que esses consumidores queriam.
O Zé Delivery é exemplo disso?
Sim, com ele conseguimos uma forma de nos conectar diretamente com o nosso consumidor, isso tem um valor gigantesco. Imagina que temos milhões de consumidores na plataforma do Zé Delivery, podendo falar com eles diariamente, perguntar, testar produtos novos, identificar a vontade do consumidor. Então passamos a, além de escutar o cliente, escutar o consumidor e os times internos. Sempre tivemos lideranças muito fortes, e o desafio passou a ser descobrir um modo de que elas passassem a colaborar, escutar, contribuir, unir os grupos em prol da grande estratégia, dos desafios que temos de resolver como companhia.
E quanto à visão de longo prazo?
Toda transformação leva tempo, é muito difícil você fazer uma grande mudança em um ano, achar que vai tomar duas, três decisões, que vai pegar um líder que sabe de tudo, que vai resolver todos os problemas do presente e do futuro, definir as estratégias…
Vimos que precisávamos evoluir um pouco e trazer talentos do mercado, com conhecimentos diferentes. O ponto de inflexão foi justamente a mudança de mentalidade, de uma empresa que sabe tudo para uma empresa que aprende de tudo. Eu acho que o que muda é realmente a capacidade de aprendizado. E estudamos quais eram as competências que vão fazer diferença no longo prazo. Descobrimos que a agilidade para a aprendizagem faz muita diferença. Antes, a liderança era pela hierarquia, hoje o gestor lidera pelo conhecimento.
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